东芝在中国的业绩每年平均是多少?

【专家解说】：东芝公司于2007年11月1日在北京香格里拉饭店举办了“东芝节约能源?环境技术论坛”，其全球总裁西田厚聪专程从日本赶来出席并发表演讲。距上次《经济》独家专访西田总裁的时间仅隔几个月，东芝在能源问题上的思路已经进一步清晰。为此本刊以能源为中心，再次专访了西田总裁。 《经济》:非常感谢总裁接受我们的采访。距上次采访您的时间不长，我希望这次能把问题更集中在能源上。我们知道，西田先生就任东芝全球总裁以后，很快就收购了美国核能企业西屋公司。请问这是不是意味着在您的经营思路中，要将很大一块资源集中到能源，特别是核能上? 西田厚聪:我就任总裁以后，在社会基础设施上做了很多工作，投入也很大。作为这项工作最大的代表项目，就是你刚才说到的对西屋电器的收购。西屋在中国已经拿到了很大的订单，准备在浙江省建两个核反应堆，在山东省也是两个。在中国，东芝将来在核能方面会做更多工作。东芝希望通过电力设备投入和技术革新，为中国电力的基础建设做出贡献，同时为中国的节能环保贡献一份力量。 至于为什么选择核能，我有几个方面的考虑。一是让企业从对单一业务的依赖上解脱出来。你多次采访过东芝，对东芝也很熟悉，正像你所了解的，东芝涉及的领域非常复杂，首先有电子零部件业务，其次还有社会基础设施建设方面的业务，还有数字产品、家电、消费类产品等等。从企业发展过程来看，我们过去在收益上依赖半导体的现象一直存在着。半导体行业是波动十分大的行业，业界整体好的时候，东芝的业绩就非常好;业界整体不好的时候，东芝的业绩也就非常的糟糕。现在半导体依然是东芝集团当中收益最好的一个部门。我总在想，东芝应该有其他的支撑起企业收入的部门，我在电子系统以外，对(发电输电变电等)基础设施也做了很大投入，也加大了对医疗设备方面的投入。从这些方面的成果看，社会基础建设给东芝集团的收益贡献在不断增长，可以说已经成为目前公司第二大收入来源。半导体这块价格波动比较大，以前没有一个其他事业领域的收益能够平衡半导体收益的波动，目前我们非常高兴的是，作为集团第二大收益来源，社会基础设施建设这一块在半导体整个业界状态不好时候能够填这个漏洞。 《经济》:您谈到的社会基础设施，简单地说是不是集中精力投资了能源产业呢? 西田厚聪:我要说的第二点是，我们看待能源问题，把二氧化碳减排放在了一个很重要的位置上。 上回我已经谈到核能对减少二氧化碳(CO2)排放的功能。我们可以比较一下各种发电模式的二氧化碳排放情况。在核能发电、火力发电和天然气发电中，核能发电本身不产生二氧化碳，只是核电站的周边附属设施会排放出少量二氧化碳。假设装机容量100万千瓦，运转状态是80%，核电站一年排放二氧化碳20万吨，火电站一年排放二氧化碳670万吨，是核电站的33倍以上;天然气发电比火力发电净化一些，但它也要排放出410万吨二氧化碳，是核电的20倍以上。从二氧化碳排放这个角度来讲，核能发电是可以为防止地球温室化做出很大贡献的。 《经济》:但在几种发电模式中，核电的安全性特别受到了人们的质疑。 西田厚聪:当然，不得不提的一点，就是核能发电一定要在安全、稳定状态下进行，有让大家完全信赖的发电设施。核能应用发展到今天，其实已经是一种十分安全的技术，但是为了追求更加完美，应该把安全性提到更高的级别，在这方面东芝通过不断的投入，已经取得了很不错的成绩。 即便如此，现实状况是，不可能把全球的火力发电全部改成核能发电。通过不断提高发电效率，火力发电也可以达到减少二氧化碳排放的效果，但是这对技术要求是非常严格的。比如说，把火力发电排放出的二氧化碳通过处理变成固体，然后埋在土里，这也是零排放。这一类技术都是面向未来的新技术，肯定会出现，但是具体什么时候出现，现在还说不好。 《经济》:解决好输电、用电中的损失，也有利于减少不必要的二氧化碳排放。 西田厚聪:是的。这方面我们公司在中国也有很大的投入。我们在江苏省常州市有一个变压器工厂就致力于这方面工作。实际上电力发出来以后，需要把电送出去，这时候需要输变电设施，在电力输送过程当中，因为电量有衰减，送出去的电不是100%能够到达最终用户那里，从技术角度来讲，为了减少衰减，提高送电效率，我们在技术方面也做了很大努力，说简单点就是要制造出效率更高的变压器。 让东芝变成高收益企业 《经济》:西田总裁对经营战略的调整，是否意味着要大大地提高企业收益? 西田厚聪:我就任总裁以后，在经营方针方面提出了三点:第一点，强调要建设一个有利润、能够持续增长的企业，第二点，对创新的乘数效果的追求，第三点，是企业应该对社会负起责任来，也就是通常所称的CSR(企业社会责任)。 我们企业将来会是什么样的?我提出的第一点，跟企业的未来紧密相关。我认为，企业必须能持续发展。1995年，东芝在全球的销售额是5万亿日元，到2004年为止，(综合汇率变化的因素)全球业务规模一直维持在5万亿日元这个阶段上。从1995-2004年，东芝营业收入年平均增长率是1.3%，2005年我出任东芝总裁时正好是东芝创立130周年。我就想，我们的企业已经走过了130年，就要迎来下一个130年，我们将如何做，才能达到一种新的状态?从数字来看，每年平均1.3%属于低速增长，这个速度是不能维持未来130年的，我们将会被其他企业超越。我认为，要把整个工作重心移到面向高速发展这个方面，要做进攻性的经营。 2005年，我们取得了8.7%的增长速度，全球营业收入第一次达到了6万亿日元规模，2006年，我们发展速度达到了12.2%，全球营业收入上到了7万亿日元这个台阶。我们今年上半年度的数据刚刚发表出来，精确的数字，整个销售额36899亿日元，跟去年同期比较，增长率达到了17%。所以在这个数字的基础上，我们把全年度的目标又向上调整了一下，这个目标是7.8万亿日元，这意味着我们的增长率是10%。这个数字是公开发表的，我们在企业内部想的是要实现8万亿日元目标。数字给我的感觉是，我们在成长这块应该说现在刚刚走上正轨。我们公开发表了到2010年的财务数字，目标是9.5万亿日元。 非常遗憾的是，我们的利润还是比较低的，2007年的目标利润率，这次也有所上调，希望税前利润达到3500亿日元，税后纯利润1800亿日元，在这个数字基础之上，我们也会在制定2010年预算的时候，把利润率往上调整。 《经济》:您是如何调整的呢? 西田厚聪:我这次审核东芝的内部经营状况用了差不多55个小时。用55个小时左右时间干了什么呢?对我们公司集团里45个内部机构进行了审核。各个事业部门、各个战略机构花费了几倍时间甚至十几倍时间做这个工作。 东芝涉及的领域太宽太广，作为东芝的总裁，花那么长的时间参与审核，这样的活动本身也是历史上的第一次。从事业的规模、成长的可能性、盈利性、效率、事业本身的特性这几个方面我进行了详尽的考核。我们内部有个考核方程式，给出了销售额占几分、利润率占几分、在这个标准基础上看看单个的经济实体达到没达到我们要求的数值等等。 我们设定这个台阶以后，没有够上这个台阶的企业，就会成为我们集中和选择的对象，选择就是决定一些事业我们或者是不做了，或者是卖给投资方。由于这是跟每个企业的利益密切相关，所以大家都在非常认真的做这项工作。在这个过程中也增加一些新业务进来。在内部审核基础上，我们将做出2008年的总体计划。从2008年总体计划中，大家可以看出内容比以往更加具体。 我认为一个企业的总裁应该定期对整个事业进行审核考察，这项工作非常必要。