核电的竞争力、面临的挑战及商业模式

　　引言：中海油之殇(《财经》)

　　长期以来，中国海洋石油总公司（“中海油”）被外界视为国际化程度最高、管理最规范的央企“优等生”，曾被称作“中国最西化的石油公司”。但在最近几年国企大环境、行业中环境和公司小环境的共同影响下，它似乎逐渐丧失了早期的“国际化、规范化”基因，传统优势逐渐丧失，“老本”越吃越薄，泯然于那些政企不分、积重难返的传统国企之列。

　　在业界看来，这一切始于低油价的冲击。持续50美元/桶上下的国际油价揭开了此前被高油价掩盖的低效管理和战略失误。

　　据财经网报道，从中国海油建立之初，主要依靠拥有垄断性质的海上油气对外合作专营权。此前漫长的高油价周期中，公司大部分资源都向上游（油气田勘探开发）聚集，“上岸”拓展中下游（炼化、管网运输、销售）的思路虽然早就提出，但该业务一直发展缓慢，在低油价冲击下难以实现风险对冲，导致业绩受到很大影响。

　　中国海油2015年报显示，公司总资产中，上游资产占50.3％，中、下游资产加在一起占24.4％，但公司收入的62.2％却由中下游资产贡献，上游仅贡献26.4％。

　　因此在高油价时期，公司业绩鲜亮，成为“央企优等生”；但财务数据掩饰了内在弊病，缺乏可持续发展的能力。在油价陡然下跌时期，业绩下跌幅度也最大。由于上游大、下游小，当市场供过于求，强大的上游供应出现过剩时，其相对弱小的下游无法消化如此多的上游资源，也无法通过外部市场消化，因此造成严重消化不良，从而导致危机。退潮之后，裸泳者现形。

　　“头大身子小”的结构使公司抗风险能力较弱，难以适应外在环境的改变。

　　一、商业模式 vs.传统市场营销

　　传统市场营销基本内容_市场营销（Marketing）

　　■市场细分（Market Segmentation）

　　■企业战略定位（竞争战略，波士顿矩阵，产品生命周期，SWOT分析）

　　■4P: 产品（Production）, 定价（Pricing）, 分销（Placing）, 促销（Promotion）

　　商业模式的基本内容

　　商业模式（Business model）是一个为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

　　商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力等），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务，因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。

　　简单地说，商业模式就是公司通过什么途径或方式来盈利。

　　商业模式有多种形式。哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning  Kagermann）：任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。

　　比较典型的是九要素模式：

　　本文应用李东教授（东南大学经管学院副院长，博导）的商业模式构建理论-商业模式的容器结构模型。

　　商业模式的容器结构模型包括五个板块：

　　●“烘制‘顾客价值蛋糕’”的“A-顾客价值主张”和“B-顾客问题解决方案”二个板块，任务是“创造顾客价值”。

　　●“烘制‘企业利益蛋糕’”的“C-盈利来源”、“D-内部运营系统”和“E-外部合作网络”，任务是“获取企业利益”。

　　之所以用上述的容器结构，是因为要使用容器的容量的概念。

　　互联网+环境下的商业模式特点

　　在互联网环境下，“新人类”追求对生命的自我控制，厌恶等待、被动和孤独，喜好体验和眼前的成功。而互联网在产生这些影响的同时，也提供了解决这些“痛点”-顾客价值主张的巨大空间。

　　企业如果能将“实体资源”（如设备、人员、服务、技术）与“虚拟资源”（如网络平台）结合，创立商业模式，将引起市场规模、资源供给、成本结构的巨大变化，引起企业价值的巨大提升。

　　同时，“水能载舟亦能覆舟”，企业必须重视互联网风险，做好品牌创建和维护，及时应对舆情。

　　二、核电的地位、特点和市场竞争能力

　　1.核电在国家安全中的战略地位

　　从国际政治视觉下看，是一个国家国防/军事力量所依赖的资源（武器用燃料，战略储备），是国家外交的支撑（核威慑，资源短缺会受制于人，贸易制裁），      是控制世界市场的手段（能源定价权，掠夺性定价） 。

　　核能技术有其复杂性和高度的敏感性。核技术对多个技术领域发展的带动作用，对国防工业（如核潜艇、核动力航母、航天器）的支持作用。同时，核事故有其突发性、处理的困难性、影响的深远性。

　　所以，核安全事关核能与核技术事业的发展，事关公众利益，关乎国家安全，关乎国家未来，关乎政权稳定。

　　2.核电的技术特点

　　■“安全第一，质量第一”，是核电技术要求的最高级原则。

　　■核安全文化是核电企业的软实力，内部可以低成本复制（项目by项目），而外部难以复制，体现了核心竞争力的特质。

　　■核电的技术特性决定，满负荷运行才安全、环保。

　　■核电机组的运行特点是稳定、可靠，很少受到外界自然环境的干扰，满负荷运行是最安全的。

　　■核电机组可以在经过改造后降负荷运行（如50-80%），但长期低负荷运行会增加控制棒磨损、废水排放、燃料不能烧尽（弃料）等安全、环保、经济问题。

　　3.核电的市场特点

　　■一般带基荷运行，年运行小时数在7000小时以上。

　　■根据国务院2007年批准的《节能发电调度办法》，按照节 能、环保、经济的原则，优先调度风能、太阳能、海洋能、水能、生物质能、核能等清洁能源发电，其次调度热电联产、天然气、煤气化发电，之后按机组能耗和排放水平，对燃煤机组进行排序，依次调度。

　　■核电上网之后将与其它电力产品一样进入市场，产品在市场上有普遍适用性，没有产品差异。所以，它要参与电力市场供应方的竞争

　　■宏观上的市场化 ( 国内外投资者, 产业结构, 国家科研体系，电网, 与其它清洁能源的竞争，等等）和非市场化 ( 进入门槛, 核级资质, 国际贸易的限制, 等等）。

　　■微观上的市场化 ( 人才, 采购招投标, 研发机制, 后勤保障，融资, 保险, 等等）和非市场化 ( 有限供应商, 专业化, 知识产权，议标优于招标，等等)。

　　■核电项目开发当地政府和民众的理解和支持，是核电项目成功与否的关键要素。按国家最新要求，对新建核电站要建立社会稳定风险评估机制。

　　4.核电的环境特点

　　■从全产业链上，核电在燃料生产（铀矿开采、提炼、运输、纯化、转换、浓缩、组件加工等）、入堆使用、乏燃料后处理（水池贮存、运输、处置、剩余燃料提取和再使用、高放物质永久性地质储存等）的闭循环中，其产生的对环境排放的物质很少。

　　■对环境保护的贡献：以2015年中广核电力股份公司为例，全年上网883亿千瓦时，相当于少消耗标准煤约2966万吨，减排二氧化碳约7300万吨，减排二氧化硫约70万吨，减排氮氧化物约46万吨。通俗地说，相当于种植了可覆盖深圳全境的森林来吸收这些温室气体和有害气体。

　　5.核电的财务/成本特点

　　■建设周期长。前期4-5年, FCD（核准开工）后5-10年。

　　■建设投资巨大。已建成二代半技术机组，单位造价12000-14000元/千瓦。正在建设中的三代核电机组, 单位造价20000元/千瓦以上。

　　■全成本。核燃料成本中包括了对铀矿开采后的恢复性工程支出。核电的发电成本中除了燃料费、运行维护费、折旧费、财务费用外，还包括了电站退役的处置费用，包括了对乏燃料的后处理费用。所以，核电成本的包容性大，可以说是全成本的。而煤电的成本中目前有脱硫和脱硝成本，但没有对CO2 的收集、处置费用（如CCS费用）。

　　■运行周期长。设计寿命为40年至60年。运营后期的盈利能力较强。

　　■运行维护成本高，约占总成本的30%。

　　■操纵员资质考取,  终身培训;  大修承包商需要核级资质;  维修、大修用的材料、备品备件核级要求，很多需要进口。

　　■燃料成本相对较低。电站购买燃料的成本约为全成本的17%。加上国家统一规定上缴的乏燃料后处理基金（2.6分/度电），燃料成本约占总成本的25%。

　　■财务费用高。核电站投资的80%资金为银行贷款。电站投产后10-15年是贷款还本付息高峰。在此期间，财务费用（贷款利息）会占到总成本的10-30%。

　　■折旧费用高。建设投资巨大，再加上按建设投资额的10%计算的退役费，在25-40年的运行期内折旧费用较高。

　　■随着民众生活水平的提高和对环境保护要求的增强，核电站在安全、环保、宣传、周边关系维护方面的支出会很快增长。

　　6. 核电的风险特点

　　核电具有全行业系统性风险的特点。由于核电行业存在技术复杂性和神秘性、行业的垄断性、涉及政治的敏感性、历史上原子弹的大规模杀伤性和电站灾难性事故的影响带来的恐惧心理等原因，使其发展历程中充满艰辛，其内的任何事情都可能被人为地放大和加以利用。

　　因此，全行业有着一种天然存在的系统性风险：即行业内很多环节上的个体发生的事件，如燃料生产、工程建设、生产运行、乏燃料运输等等，哪怕是很微小的、按行业标准评价算不上事件的事情，都会有可能被民众误解，甚至被人夸张、放大、抄作，成为社会新闻，给核电行业发展带来负面影响。

　　7. 核电的投资收益特点

　　作为核电站的股东，需要在电站前期开始投资，即在国家核准前就成立项目公司，投入资本金，用于前期工作支出。在该阶段，项目没有获得国家核准，难以获得银行贷款，需要股东资金支持（一般需要20亿元以上）。国家核准开始建设后，需要在5-8年内与银行贷款同步支付建设资金20%的资本金，到建成投产才开始取得分红收益。

　　这意味着，作为核电站股东，需要有坚强的、持续的资金实力，并忍受约10年甚至20多年投入资本无回报的考验（如广东阳江项目，从厂址确定选点，到1号机投产，经历26年）。

　　三、核电的三层次商业模式

　　第一，单一核电站层面：商业模式非常类似于大型水电项目

　　经营过程是电力市场需求分析、项目选址、建设、发电运营、退役，经历约10年建设+40年运行+10年退役的时间。

　　财务特点是投资巨大（单位造价是煤电的3-5倍），固定成本高（包括折旧、贷款利息、退役基金），需要高的上网负荷来摊低成本。

　　运营成本相对较低，盈利前低后高并取决于安全质量保证下的发电负荷因子。

　　产品价格固定，由国家价格管理部门核定并保持在运行期内不变。发改委2013年规定，新建二代半核电机组标杆上网电价为0.43元/千瓦时。

　　客户（电网）稳定，按节能调度政策优先安排发电。

　　电站业主是电站建设和运营的第一安全责任人，需要具有国家核安全部门颁发的建设许可证和运行许可证。

　　电站的投资者在建设期投入资本金后，从电站投产起获得利润分红，其内部收益率IRR经历由负转正的过程，在投产30年后达到国家核定电价下IRR=9%。

　　第二，以核电为主业的企业集团层面

　　核电企业集团的身份：管控核电站的政治责任、安全责任和最终经济责任。国资发改革【2013】230号文：集团必须确保对核电股份公司的绝对控股权，并承担所有控股核电项目最终核安全责任。核电企业集团应该成为以“国家能源战略和核电发展规划为引导、核安全基础上的治理管控为主体、多种资本配置为手段”为特征的国有资本投资公司。同时，核电企业集团必须是核电项目的策划者、建设组织者、运营监督者、核责任承担者；是核电项目的控股股东，承担投资风险，获得项目公司盈利的分红；对核电站的公司治理、安全质量监督负管理责任；要与国家和地方政府的良好沟通报告关系；要组织对全国关心核电安全和发展的民众的宣传互动。

　　为了应对市场化挑战，核电企业集团需要有很好的市场化经营能力，健全的风险防控体系，健康高效的资金保障能力和融资平台，较强的相关产业孵化和培育能力。

　　为了防范核电的系统性风险，核电集团需要在相关多元化经营方面进行策划和发展，作为对冲单一核电的系统性风险的战略布局。如在核电产业链上下游发展：在上游，燃料供应、核电工程设计施工、高端核电设备（如DCS、PMC、3R）研发制造、退役等，同时慎重进入重大核电设备制造环节；在下游，抽水蓄能（核蓄联营）、电池蓄能、售电公司、电力大用户参股、碳排放交易等。要围绕核心主业形成多业务板块协同发展格局，如天然铀生产采购和组件加工、可再生能源建设运营、合同能源管理EMC、节能管理、核技术应用、金融控股等。要国际化发展，“走出去”。

　　第三，核电行业层面

　　主体包括核电行业的领导（政府部门、监管机构、行业协会等），责任主要是制定政策、组织评审、制订标准、实施监管、处理应急；针对全行业的系统性风险的特点，组织业内的企业共同应对风险，共同认识、共同承担“敬畏核安全，保护核安全”的责任，共同宣传核电，对关心核电安全和发展的民众给予正确的知识教育和引导；按照国际标准制订中国的行业技术标准，使行业内始终保持高科技、高素质、重视责任、重视风险的特质；坚持进入核电的高门槛，严格审批、严格控制进入资质，在行业成熟度不够时不过分强调市场化竞争，防止恶性价格竞争导致的低质量；在投资引导上注意投资者的理念的相合性和长期稳定性。

　　所以可见，体现出不同于其它行业的对所属企业的严格监管和国家级责任。

　　四、核电的市场竞争能力和面临的挑战

　　在全国电力需求降低、国家减排压力巨大、电力市场改革的环境下，核电的市场竞争力还有没有？如何发挥作用？

　　长远看，中央领导人代表中国的承诺 “2030年非化石能源占一次能源消费比重提高到20%左右”，优化能源结构，给了核电巨大的发展空间。

　　我们测算，2020年中国一次能源消费总量控制目标为48亿吨标煤，预计2030年达到60亿吨左右。根据《中美气候变化联合声明》的行动目标和中央领导人代表中国的承诺：到2030年非化石能源占一次能源消费比重提高到20%左右。这意味着非化石能源供应量要达到12亿吨标煤。在考虑最大发展潜力下，2030年中国可再生能源发电装机规模将达到12亿千瓦左右。

　　而为了达成2030年非化石能源占一次能源消费比重提高到20%左右的目标，2030年核电总装机规模应达到1.5～2.0亿千瓦，才能填补12-8.6=3.4亿吨标煤的空挡。按此推算，2030年核电装机容量占全国总装机容量比例约为5-6%，与目前全球平均水平（约为9%）仍有较大差距。

　　同时，鉴于：

　　核电的政治优势-对国家安全的重要性是核电长期存在的政治基础；核电是维持中国的大国地位和保持中国核技术先进性所需要的；核电是国家能源安全战略的必要组成，相比石油、天然气高达60%以上的能源供应对外依存度，核电可以极大地减少国家能源安全风险，而且, 在战争环境下，按国际法核电是受保护、不能攻击的；

　　核电的清洁能源优势：环境基础和民众基础，其环境友好性正在被越来越多的民众所接受；

　　核电的政策优势：核电长期稳定发展的政府基础，如新电改六大配套文件之一《关于有序放开发用电计划的实施意见》中，明确核电为二类优先保障发电，排在纳入规划的可再生能源、热电联产机组、水电之后，在余热余压余气发电、超低排放燃煤机组之    前；目前，在未形成批量化生产阶段，国家对核电采取政府管制定价机制，确定标杆电价的政策（二代半机组含税0.43元/千瓦时），在约30年的周期里看是适当电价水平，有利于核电的安全稳定运行和新项目的理性、有序开发建设，保证了核电的长期盈利性和投资预期收益，保证了后续在不需要国家补贴前提下的自身良性发展；而且，国家能源局已经发布《核电保障性消纳管理办法》；

　　核电的成本优势：核电成本构成中变动成本（主要是燃料成本）约占1/3，相对煤电    2/3为燃料成本而言，核电可以在竞争性报价中占有先机，可以争取到更大的市场份额，是核电长期稳定发展的经济基础；

　　所以，从核电作为清洁能源的环境优势和全成本经济性特点看，市场的接受度是会逐步提高的。中广核电力（HK，01816）、中核核电（SH，601985）、中国核建（SH，601611）上市受到市场热捧，即是证明。

　　但从近期看，全社会电力消费总量增长放缓，市场需求蛋糕有限，切分不易，核电需要与其它发电企业竞争上网；电力市场改革，按国际经验，往往对新电厂不利，对核电这样的高固定成本电厂更是带来严峻的经济性的挑战。

　　因此，核电业内需要思考，在“年上网7000小时+0.43元/kwh电价”基础上建立起来的竞争能力，在电力需求下降、非核能源争夺市场的情况下，如何保持核电的竞争能力和可持续发展能力？

　　五、核电商业模式创新点思考

　　管理大师德鲁克说：“动荡时代最大的危险不是动荡，而是延续过去的逻辑。”就是说，不能“以不变对万变”，我们必须改变自己。

　　从商业模式构建的原理和方法，探讨核电商业模式的创新，对提高核电市场竞争力、扩大核电市场容量、克服三代核电高造价的缺点，是我们应对变化至关重要的任务。

　　1.从中海油案例的启示-商业模式容器的规模很重要

　　中海油“头大尾小” ：在石油价格高涨时期占据了利润制高点，商业模式有利。但在石油价格降低、终端产品市场萎缩的双重压力下，商业模式容器的规模不足就成了致命的弱点。

　　核电“头小身大尾小” ：核电项目前期开发投入不足、路径单一、思维局限；核电项目建设和运营力量强势，垄断性强，盈利保障度高；核电电力销售渠道单一，依赖单一客户（电网），应对市场变化能力弱。因此，核电项目开发面临地域性反对意见（包括地方政府和当地民众）的压力，建设运营面临安全标准提高导致造价增加、成本上升的压力，电力销售面临市场需求下降、非核能源竞争加剧的压力，这三重压力暴露了核电商业模式容器规模不足的缺陷。

　　2.核电商业模式上游扩展-核电项目开发阶段的思考

　　考虑商业模式中“A-顾客价值主张”和“B-顾客问题解决方案”二个板块的构建。重点是：不是单纯从宣传“我是做什么的”出发，而是针对地方政府和当地民众的“痛点”，出主意想办法解决“痛点”，达到双赢。

　　分析“痛点”（suffering） ：

　　■国家和省级政府的态度是支持发展核电。实现国家对外的减排承诺，能源安全，环境改善，实现GDP增长和绿色发展。要求是保证核安全。

　　■地方政府的态度是矛盾的。既想要核电又担心核电安全和社会不稳定。要求是对地方有利益的好处，长短效益都要。

　　■民众是分裂的。近处居民知道反对无效，要求越高越好的征地移民补偿甚至新的工作机会、生活条件；远处民众不能取得实际补偿，反对行为成本低，就使劲反对，也包括地产商等因失去可能的开发机会而引发的反对行为。

　　■一些坚硬分子的“死活不听”的意见。

　　建议的对策：

　　■较少考虑“收割物”（可供企业收取费用的载体，产品/服务费用等），更多运用掩护物（企业免费或低价提供的东西，如赠品、福利），用来改善企业与地方政府和当地民众之间的关系，进而麻痹/淡化“收割物”的技术、价格敏感性缺点。

　　■选择和宣传在大亚湾、宁德等地对核电项目上马起支持、推动作用的地方干部，对新项目所在地的干部起到个人“丰碑” 示范效果。

　　■不要单纯把征地移民修路等当成项目负担，而是作为扩展业务的机会。集团可以考虑在各地项目开发中介入一些相关地方公司，如交通、环保、供水供电、新能源开发等，既扩大了集团业务，又通过与地方的长期合作降低了地方的对立情绪，麻痹地方对核电的抵触心态。如：建设“核电小镇”，让征地移民的“重建家园”成为欧美版的核电社区，生活和名声都比过去更好。同时，在建设过程中尽量引入外部投资（房地产商、农副产品加工等），降低一次性投入。

　　3.商业模式中游扩展-政策环境利用、相关多元化扩张

　　重点是巩固现有商业模式容器的中段容量，利用三层次商业模式的政策优势、环保优势、技术优势，做大做牢容器的容量。

　　■利用第三层次商业模式容器巨大的优势，全国核电行业共同宣传、呼吁核电的环保性、稳定性、燃料来源安全性等特质，减少化石能源发电份额，做大核电蛋糕。

　　■要在宣传中提示煤电、气电（包括汽车）排放的CO2无法去除，从而增加温室气体、使国家减排目标不能实现的劣势。

　　■提高生产率，提升行业价值链。2008年诺贝尔经济学奖获得者保罗·克鲁格曼说：“生产率并非一切，但从长远看，它几乎就是一切。” 要运用核电产业链的高生产率优势，不断加大行业内科研开发、设备国产化的投入，并瞄准国际市场，通过产业联盟做好分工，形成合力一致对外，输出产能，为“一带一路”的国家战略充当先锋。

　　■利用第二层次商业模式容器巨大并且弹性大的优势，核电集团应该在相关多元化方面多下功夫。如扩大非核清洁能源规模，与核电互通互补，取得融资优势（低利率，长短结合的还本付息），取得对地方财政贡献、民众接受心态的长短效果。

　　■利用国际化机会，做大核电自己的同时争取国家财政、税收优惠政策，同时争取输出产能的国内制造商的财务支持。

　　■扩展核电技术，积极投入研发小堆、热电堆、供热堆、先进堆、ADS，针对不同市场得需求。

　　■开发、收购高端技术（如数控、智能电厂、3D制造、RIC、RGL、在第一层次的商业模式中，利用核电站高科技、高人才优势，输出高技术和人才到其它工业领域，做大服务、咨询蛋糕。如智能电厂、DCS、大修技术、培训技术、实验设备、工业旅游等。

　　4.商业模式下游扩展-进军电力销售市场，扩大核电用途

　　重点是改变单一客户的缺陷，主动增加电力销售渠道，发掘电力新用途，开辟新市场 ，从而增大商业模式下游的容量。

　　■积极参与核蓄联营，增加低谷时段出力。

　　■运用低变动成本优势，积极参加大用户直供、市场化电量交易，增加上网小时数（如“电代煤”供暖，煤改电蓄热供暖）。

　　■与地方政府合作，超发收益分成（福建模式）。

　　■集团建立售电公司，参与市场交易，直接推销核电。

　　■扩展核电应用范围。包括控股储能、氢能（P2G, 电制气)、燃料电池、充电桩等产业化公司，扩展核电应用范围，提前占领市场。

　　■发展核电海水淡化，向大连等缺水城市供水，并采用PPP（Public-Private  Partnership）模式，降低核电投资比例，增加政府支持保障。

　　■开发进入碳交易市场，增加金融资产容量，增加盈利。

　　■开辟核电出口市场。如与南网合作开发高压输电到泰国（解决泰国的痛点）。

　　5. “获取企业利益”的三个板块布局

　　作为商业模式中“获取企业利益”的任务， “C-盈利来源”、“D-内部运营系统”和“E-外部合作网络”的布局需要服从“创造顾客价值”任务，并实施扩展商业模式容器的容量。

　　前述针对核电“头小身大尾小”的商业模式容器特点的思考和建议，已经包括了针对三个板块布局的大部分意见。进一步的补充意见有：

　　① “C-盈利来源”板块

　　■利用核电基地建设的可复制性特点，把基地建设的成功经验+核电品牌赋予其它基地，取得“利润乘数模式”的效果（如迪士尼乐园）。

　　■将单纯的上网售电，发展为售电与项目开发、提供服务、参与高端产品制造、参与下游用电产品生产销售等相关服务相结合的综合服务供应商，实现集团的战略定位。

　　■利用核电高大上的品牌效应，发展可再生能源、节能、核技术等。

　　② “D-内部运营系统”板块

　　■优化设计和更新改造，增加机组降负荷、调峰能力，从而扩大参与市场供应和竞价的能力，逐步实现市场化定价。

　　■国产化、批量化采购，降低造价，突破规模瓶颈。

　　■强化建设和运营的专业化、集约化水平。

　　■强化核安全文化建设，成为不可复制的核心竞争力。

　　■境内外融资结合，降低融资成本和风险。

　　■加大国际采购，降低燃料成本。

　　■会计政策调整，如延长折旧期，降低退役、乏燃料处置费用。

　　■外部，根据发展阶段，争取国家对三代核电项目给予一定的支持政策，如税收、财政、专项规划、技术创新的财政支持。

　　从长期看，核电正在通过规模化、集约化、国产化发展，降低造价和运营成本，达到“学习曲线”的效果（如中国三代核电技术“华龙一号”，其造价可以比美国AP1000降低至少15-20% ）。

　　③E-外部合作网络

　　我们已经进入了以连接为特征的信息时代。传统的产品服务竞争、价值链竞争正在向“生态圈”竞争转变。德鲁克在《二十一世纪的管理挑战》一书中预言：“联盟和伙伴关系将成为未来企业发展的方式，而非通过控股、命令和控制的方式。”

　　■建立核电产业联盟，形成核电生态圈。

　　■核电行业内部应该共同制定行业规则，遵守规则，杜绝业内无序竞争，坚持“安全第一，质量第一”的共同价值观，把防范系统性风险作为业内的共同任务。

　　■核电企业要把履行社会责任作为核电企业必不可少的工作来做，共同行动，并把核电与公众的关系放到关系核电生存与发展的重要地位来认识和对待。

　　■利用合作者的产品/品牌赚钱（如相关产品折扣，合作开发，融资）。

　　6.互联网+环境下的商业模式创新点

　　互联网为什么能够盈利？为什么企业可以通过互联网盈利？

　　“长尾理论”（克里斯▪安德森，2004）：如果把足够多的非热门产品组合到一起，实际上就可以形成一个堪与热门市场相匹敌的大市场。

　　收益

　　互联网就是提供了一个平台，体现出 “圈地效应”：互联网开发企业用互联网平台把原先大家都不看好的产品圈起来，形成便于选择购买并且便宜的渠道，把卖家和卖家“撮合”起来；企业可以用线上平台把全球的服务对象“网”进企业服务范围，形成一个特定的关系领域，从而使企业可以以极低的成本获得通往终端客户的渠道。

　　启示：

　　■核电企业在项目开发阶段可以利用互联网平台，宣传核电，影响大多数人，消除疑惑，孤立少数人；企业不要把太多的精力放在应对少数“油盐不进”的人身上。如建立核电宣传手机APP，宣扬正面，驳斥反面，成本低，影响面大，传播快。

　　■核安全文化的应用。核安全文化是我们的核心竞争力，内部凝聚力大，外部难以复制。通过互联网，内部可以低成本地强化核安全意识（培训，中广核大学网上课程），外部可以宣传对保障核安全的作用，宣传核电企业的独特性。

　　■强化核电品牌效应。与一般资源有限、越用越少不同，品牌价值是越用越大的。通过互联网的低成本扩散效果，集团可以强化中广核品牌，并在相关业务领域运用，发挥核电的协同、互补效应。 同时，不要担心核电的敏感性，要敢于大胆讲核电，用核电人的专业、可信给人以正面影响。 

　　■舆情控制。在互联网平台上，舆情运用的特点是正反面都可以利用。

　　负面应用的例子：明星/公司通过负面新闻的炒作吸引眼球，扩大社会关注度和影响力，或为后续活动铺垫。

　　关注舆情的两面性-“成也萧何，败也萧何”。（作者：岳林康　中国广核集团公司原党组成员、总会计师、总经济师　中国广核电力股份有限公司(01816,HK) 原财务总监）