红炜：中国光伏企业商业模式回放

　　中国光伏产业过去的发展是一个奇迹。

　　上世纪末、本世纪初中国光伏产业刚刚开始产业化的时候，环顾四周，是长时间保持转换率世界领先水平的日本企业夏普，是被称为欧洲最大太阳能集团的德国企业Conergy，对他们须仰视才见。回看自己，被定位为装备、原材料、市场“三头在外”毫无贬损之意，那时的中国光伏企业就是一个搬砖头的苦力。不到二十年时间，中国光伏产业从无到有，从小到大，从大到最大。此时再次环顾四周，夏普被台资企业鸿海收购，Conergy下游资产外嫁美国、上游资产被中国著名企业正泰收购，这使得“全球光伏发电装机容量已经超过270GW，其中超过70%的产品来自中国”。

　　如果仅仅将这一奇迹归功于中国的劳动力红利一定是错误的，这一奇迹作为世界产业发展史中最成功的案例之一，值得品悟，值得反思，而其中，中国光伏企业商业模式（包含发展模式，“探讨系列”相同）的发展过程及其价值一定是重要的一笔。

　　在过去20年的发展中，中国光伏产业大致经过了三个阶段。第一个是上世纪末到2004年——“光明工程”支持起步阶段；第二个是2004年到2011年——加工出口型快速发展阶段；第三个是2011年8月1日到2016年“630”——光伏产品生产+电站建设全面发展阶段。

　　伴随中国光伏产业不同的发展阶段，光伏企业尝试着不同的商业模式，行走在兴衰的边缘。

　　第一个阶段，虽有商业模式难言商业模式，或者说是“生存模式”更为准确。因为那时的中国光伏企业是“到处找饭、维持生产”的局面，有饭吃时，所有产能满足不了一个“光明工程”的需求。没饭吃时，2003年著名的尚德也曾两个月发不出工资。总结这一阶段，以及2013年光伏全行业亏损阶段商业模式的结论就是商业模式只对有未来的企业有价值。

　　第二个阶段，不同商业模式共存，产业链扩张影响企业生死。2004年开始，德国为代表的欧洲光伏需求直线上升，使得中国光伏企业迅速起飞、产品99%出口，也使得硅料、各类装备一时洛阳纸贵。是否从组件生产扩张至硅片生产，甚至扩张至硅料生产？是走专业化之路还是走垂直一体化全产业链之路？成为那一时期光伏企业老板们最纠结的问题。这本是企业经济学中两种不同的商业模式，无所谓对错，可从那一阶段中国光伏企业的发展结果看，凡是高负债重兵硅料的，赛维破产了，英利目前仍在困境之中，尚德破产也不能说与此一点关系都没有，只有不久前高纪凡在接受采访时的窃喜因为那时在决定建立万吨硅料厂后的第四个月就宣布放弃，从而有了今天先进技术代表、全球产能第一的天合。总结这一阶段商业模式的结论就是一个企业改变商业模式的节奏决定一个企业的生死。

　　第三个阶段，“两型推动”商业模式泛滥，服务、互联网思维商业模式探讨兴起。从2011年青海光伏的“930”到2016年中国光伏的“630”，从2011当年建成2.5GW到2016当年可能建成30GW，中国开展了一场波澜壮阔、可以载入能源史册的光伏电站建设大潮，动用资金不少于5000亿元，建成电站总量达到65GW（截止2015年底是43GW）。在这个过程中，不管是生产组件的还是生产支架的，不管是做生产的还是做投资的，不管是有钱的还是没钱的，都投身到这场大潮之中，又都无一例外地采用简单粗暴的依靠各种关系先获取电站指标、再换取资金支持的“两型推动”商业模式。与此同时，值得注意的是，因为分布式光伏电站和为光伏电站市场提供服务两个市场的出现，带来一批中小企业的出现，形成了以互联网为基因、以服务为导向的商业模式。总结这一阶段商业模式的结论就是不同商业模式正在迅速拉开不同企业间的距离，并将决定不同企业的未来。

　　未来的光伏市场一定比所有人想象的还大，但是一定容不下现在如此之多的中国光伏企业。“630”是中国光伏产业的重要转折点，是从幼稚期向成熟期、从群雄并起向自然垄断转换的开始。在这个过程中，商业模式如同过去三个阶段一样，仍将发挥决定光伏企业生死的作用。

　　将会有什么样的商业模式出现？将会带来什么样的光伏企业胜出？就是“光伏企业商业模式探讨”系列的初衷。

　　多年前，“中国定位第一人”邓德隆对柳传志说“联想手机的战略错了”。后来再次见面，柳对邓说联想手机赚钱了。邓回答道“赚钱了更糟糕”。光伏企业家们一定都知道联想手机现在的结果，但是未必能联想到，决定这一结果的是企业的定位和支持定位的商业模式。