从吉林油田业务流程再造看 油企如何高质量发展

9月15日，吉林油田新木采油厂木南区腐蚀结构技术研究项目已完成商务洽谈，进入实施阶段。这个厂工艺所负责此项目的黄丽敏说，以往此类项目立案要技术、安全、财务、法律4个部门逐个签字，并报经厂总工程师、经营厂长、厂长审批，需要7个步骤。现在只需上述4个部门联合会商和总工程师审批两个步骤，工作效率明显提高。

这是吉林油田流程再造工作体现在基层的一个缩影。2017年6月开始梳理整合后试运行、今年1月开始正式运行的流程再造工作，是吉林油田继扩大经营自主权之后，再三年深化改革出手的头一个关键性动作，也是吉林油田推进老油田高质量发展的重大举措。

强化价值链意识，深层次梳理问题清单

吉林油田已开发近60年，资源品位差、开发难度大等问题日渐突出。2013年，作为集团公司扩权改革试点单位，吉林油田运用创新思维，实现了变中求进，改革取得了喜人成果。

然而，在看到发展潜力的同时，吉林油田也发现了诸多制约企业高质量发展的深层次问题：机关部门审查审批意识强缺乏服务职能、机关与基层责权不清导致互相推诿、关键核心业务流程复杂运行效率低等。内控管理上权责不清、审批环节多、业务链条长、运行效率不高。

再三年深化改革是碎片化进行，还是整体化推进？工作中的责、权是一清二白对等归位，还是老样子齐抓共管主次不分？公司管理层痛下决心：自我剖析，从革命性的变革入手，清除影响企业发展的病灶，打造健康高效发展的企业价值链。

基于强化企业价值链的视角，吉林油田开展了全公司范围的管理现状大调查，并引入外部权威管理咨询机构，由企管部门牵头，采取访谈座谈、现场调研、问卷调查、网络互动等方式，对企业管理现状进行全层级、全领域、全方位覆盖问题调研，先后访谈11位公司管理层领导、48个单位部门计70余位副处以上干部，召开30余场座谈会、专题会，发放1600余份问卷，梳理出14大项311条核心业务问题。问题集中指向内部管理体制、运行机制、管控模式。

权责对等归位，科学编制解决方案清单

在调查研究梳理出问题清单的基础上，吉林油田从强化顶层设计入手，成立流程再造课题研究项目部，公司主要领导担任项目长，抽调24名处级、25名科级和24名管理专家专门投入此项工作，并聘请普华永道管理咨询团队参与项目运行。按照“权责梳理、流程优化”的原则，制定下发“流程再造操作指南”，按照“大流程、端到端、责权归位、风险受控、简洁高效”的原则，重新构建业务流程体系。

运用波特价值理论，引入RACI专项管理工具，重新评估业务价值、梳理业务创造价值过程，明确了纳入流程管理的业务范围及管控该业务流程间的承接关系。以管服分开、独立监督、权责对等、闭环管理为原则，构建业务流程框架。

重新分配业务权责，推动权责对等归位。围绕核心业务，明确机关、基层参与业务管理的角色定位和对等权责，管理由传统的条块分割的职能定位向业务流程环节的价值定位转变，解决责权重叠、越位、错位问题。

重新设计业务流程，构建独立监督机制，防控风险兼顾效益。针对部分流程审批程序复杂等问题，理顺工作流转关系，授权部门、基层自主制定及固化，实现纵向上厘清层级、合理放权，横向上明确分工、跨部门合作。并将审计监督独立于流程体外，不再干涉具体业务运行，实现阳光审计。

经过半年的梳理整合优化试运行，今年1月，吉林油田全新的核心业务流程投入运行。

简洁高效受控，优化程序理顺业务清单

吉林油田企管法规处副处长杨强告诉记者，通过实施流程再造，优化内部工作程序和表单，公司共梳理出40张核心业务清单，绘制了217个核心业务流程图，对7583个内部工作程序、69个流程表单进行优化。

目前，全油田业务流程从551项2102个步骤，优化为217项1281个步骤。其中，业务表单精简过半，减少审批环节129个，取消56处公章用印。

在吉林油田土地管理中心，记者看到，以前长期用地管理需要该中心审批的有7步，流程再造后减少为4步，签“官僚字”的环节没有了，签字人的责权匹配了，更为基层减轻了负担。而长期用地审批在基层单位精简更为明显：由当初的17步减少为5步。审批走上了“高速路”。

“以往下来检查工作，电话一会儿一个。现在两个小时没有一个电话。”在采访中，新木采油厂副厂长刘金国笑着跟记者打趣。这得益于流程再造中的授权管理。

通过采取单项授权、条件授权、定时授权等形式，将逐级授权分解落实到部门、单位和岗位，缩短业务链条、增强业务办理的灵活性，提高便捷水平。同时完善部门内部授权机制，当有审查审批权限的人员不在岗时，必须对其他人授权，确保人走事能办，以此提高工作效率。据了解，仅新木采油厂机关科长审批权限就增加到24个，科员审批权限增加到27个，权限由个位数上升到“2字头”。

吉林油田还创造了独具特色的RACI权责工具，即部门和单位分为管理部门、监督部门、支持部门、专业部门和二级单位5个角色，分别赋予不同的业务权限和职责：属于R角色的，承担主体责任；属于A角色的，审批任务，承担管理责任；属于C角色的，只能提供指导和咨询，不参与决策、不参与审批、不承担责任；属于I角色的，结果告知他即可，无权干涉具体业务运行。这样就形成了各司其职、各负其责的管理责任网络。

两级机关改革，一直是企业的老大难问题。通过流程再造，缩短了管理链条，重新划分了部门职能，较好地解决了制约企业发展的组织矛盾。仅从审批环节上看，就减少了129个。部门工作内容减少了，机关的重叠机构和富余人员充分显现出来。

流程再造不仅转变了机关的职能，更带来了基层基础工作的大变革，释放了一线活力。在吉林油田扶余采油厂油气处理中心站，岗位员工田雪菊告诉记者，以前岗位员工的学习笔记每人都有六七本，技术学习、设备学习、企业文化学习等内容都要求有专门的记录本；整合后，现在一本笔记就记录了所有的岗位需求内容。

在新木采油厂采油八队，队长张海峰感触更深。他说，现在一线站队的考核重点放在油气生产主营业务上，合并党群、绩效等考核辅助项，真正为基层减负。他们的管理活动由原来的72项精简为43项，降幅为40%；基础资料由原来的126项精简为71项，降幅为43.7%。岗位员工精力都投入到了现场，回归了基层业务的本位。