十分钟了解汽车分时租赁的今生来世

　　提到分时租赁的话，你第一时间想到的词是不是亏损？

　　是的，这个是分时租赁的现状。易微行CEO杨洋在谈起这个问题的时候说，大部分的分时租赁企业还处于盈利困难的状态，它们有三个显著的特征，第一规模上不去，第二获取资源成本较高，第三收入来源比较单一。

　　杨洋说这个话是有足够的判断依据的。他创立的易微行是国内分时租赁领域的第一批玩家，成立于2014年11月，以软硬件一体的技术解决方案切入市场，如今合作的运营商已达到350家，市占率75%左右。

　　根据易微行提供的数据，截止到2017年11月份，市场上在运营的分时租赁车辆超过5万台，而整个汽车租赁市场的规模是50多万台，分时租赁占到10%左右的比例。与普通的汽车租赁相比，分时租赁最引人关注的特点在于，95%的运营车辆是新能源汽车，而只有5%左右是燃油车，主要满足10-100公里以内的出行需求。

　　随着新能源汽车的投资热潮兴起，分时租赁作为出行大军里的重要成员，既有人看好，也有人唱衰。2017年8月8日，交通运输部、住房城乡建设部联合发布《关于促进小微型客车租赁健康发展的指导意见》，鼓励汽车分时租赁市场发展。

　　在政策发布的三个月后，共享汽车平台EZZY宣布服务终止，引起一阵哗然。还没等这波消息热度过去，美团在招聘平台上悄悄上线了分时租赁的app研发岗位，以一种不着痕迹的方式宣告进场。

　　与此形成微妙对比的是，悟空租车CEO胡显河在接受媒体采访时说，分时租赁十年之内没戏。而咨询公司、投资机构却纷纷出来为分时租赁站台，宣称这是未来的千亿美金市场。

　　我们究竟要用什么样的姿势理解分时租赁？要单纯用亏损这两个字来定义当前的分时租赁行业，似乎是不足够的。

　　当局者说，分时租赁的四个误区

　　身为一个当局者，杨洋说，大家走了一条错误或者说是弯曲的道路。对了，他分享了常见的四个误区。

　　第一，在分时租赁的发展早期，选择北上广等一线城市来进行推广。

　　对于大多数互联网创业公司来说，选择一线城市作为项目的试点城市，看上去是比较理所当然的事情。然而对于分时租赁这个行业来说，一线城市机动车获取的难度大，交通压力大，易堵车，调度成本高，最后造成的结果是运营成本高。在资源、规模、风险和效率都不可控的条件下，要做到盈利是很困难的。

　　第二，为了上量跑数据，向非特定人群提供广泛的服务。

　　在分时租赁发展早期，正确的逻辑应该是基于固定场景，固定人群提供特定的服务。比如在写字楼地库投放车辆，服务楼里一层到三层的企业，在高校园区里面投放车辆，服务老师和学生，或者在高铁站与酒店投放车辆，做高铁站酒店之间的摆渡车。通过点对点的，或者某一个点的特定服务，去影响用户认可，然后再逐步的扩张，这才是正确的商业逻辑。

　　第三，高成本满足用户体验，却不可持续。

　　为了达到良好的用户体验，运营商选择高质量的车型，精心整备，配备专人随时打理。在理想的情况下，车辆在市内任意停靠，有大量的调度人员可以调动。这样的不计成本，确实可以堆出数据，但是这样的人车比、调度比，在实际过程中是不可持续的。

　　对用户来讲，无底线地提供各种体验，并不是一件好事。为用户提供一个稳定的，可持续的，并且标准化的服务，让用户慢慢习惯并且接受，才是一个可持续的模式。

　　第四，运营商的盈亏平衡点，不能只关注订单量。

　　单纯看订单数据的话，从易微行平台来看，业内做得好的是每天3.5单到4单，5到6单的样子。但是，这里有一条潜规则，订单数据有瞬时的，偶发的，常年恒定的这几种不同的情况。如果说常年恒定的数据，4单就是非常好的表现。但是盈亏平衡，并不是订单量这一个指标就能决定的。

　　为了更好地理解这个问题，42号车库为您整理了分时租赁的成本结构。

▲制图：42号车库 

　　目前，分时租赁的运营成本由车辆成本、停车成本、充电桩及充电成本、调度成本和售后保险等几个部分组成。

　　拥有车辆生产资源的车企，可以定制分时租赁的专用车型，将车辆成本控制在合理的范围内。拥有停车位资源的厂商，可以将停车成本尽可能压缩。而一线城市与二、三线城市比起来，停车位资源和人员薪资成本都存在明显的差距。

　　另外，目前新能源车企在考虑尝试车电分离的销售模式，假如电池从车辆中剥离开，只承担租用成本的话，车辆的保险成本可以有一定幅度的下降。而新能源车辆零部件的减少也带来了售后成本的下降。

　　在此基础上，如果引入金融服务，车辆和充电桩的成本还会发生变化。

　　由此来看，分时租赁运营的盈亏平衡，是由很多复杂因素决定的。由于不同区域的不同特性影响，使用传统的互联网模式，通过大规模复制来实现边际成本的无限下降是较难达到的。

　　这带来的结果是，分时租赁是一个特别讲究落地资源的行业。在这个基础上来理解分时租赁，你才算对这个行业的结构和趋势有了初步的认识。

　　多元生态才是分时租赁的真正特质

　　易微行按照资金和资源的体量，来区分运营商。

　　第一种，是大B，包括能源公司、地产公司、通信公司和车辆制造企业等。第二种，是中小b，主要来自传统行业转型的公司，也包括创新创业型公司。

　　对某些地产集团来说，拥有商业综合体及周边小区，控制物业和停车资源，如果选择做分时租赁，只需要选择适合的主机厂来合作就可以了。而创业公司刚开始就只能基于有限的资源，打造一个模式或者样板工程，靠融资来持续地发展。

▲制图：42号车库 

　　根据杨洋的说法，8-10年以内，分时租赁都会是一个多元化的市场，掌握落地资源和运营能力的会成为行业的中心。分时租赁的未来趋向于阿里的生态模式，而不是滴滴、摩拜这种大树底下寸草不生的模式。

　　由此看来，这个行业里连接用户的B可能会是一种多样化的生存状态。在B与C之间，易微行这么定义自己的角色，本质是一家自助出行的大数据型的公司，商业模式是B（易微行旗下的微租车平台）2B（用车企业）2C（终端用户）2B（需要信息服务企业）。

▲图片来源：易微行

　　我们把刚才第一张分时租赁的成本分析图延伸，得到进一步的行业里的资源结构，以此来观察易微行所处的行业位置。

▲制图：42号车库

　　易微行要做的事情，应该是在多元化的生态结构里，通过数据与资源的整合，与B端企业形成良好的共生关系。

　　杨洋解释，在绝对不涉足B端企业既得利益的前提下，易微行通过几个方向来为B赋能，从而获取自己的商业价值。

　　第一，拉低行业从业门槛，让50辆车规模的夫妻店也能够在一个月之内上线分时租赁服务。

　　第二，输出一套成熟的系统和风控，降低中小企业的经营成本。

　　第三，在营运工具的基础上，嫁接增值服务，增加收益，比如提供保险，消费服务，车辆集采，甚至在维保上的零部件供应服务。易微行从增值服务中获得收益，从而将收益继续分享给B。这个过程中，企业的收益能力和生存能力都会加强。

　　第四，在集合几百家B的基础上，易微行的平台可以统一输出标准化的服务，对接给像携程、去哪儿这样的流量平台，进一步为B导流。

▲ 易微行在合作车辆的尾部统一露出“微租车”品牌标识

　　第五，嫁接融资租赁这样的金融工具，解决重资产难规模的问题，迅速释放B的运营能力。

　　第六，到了中后期，可以涉足金融证券化。比如消费者可以使用手里的闲钱购买车辆，把经营权、使用权交付给平台，而平台则成为投资理财的通道之一。像欧美的企业已经有这样的做法了。

　　第七，为平台上的企业建立战略协同的通道。当分时租赁出现激烈竞争的时候，也会出现互通和协同效应，比如一度的客户下了一个首汽的订单，只需一纸协议就可以做到互联互通。通过体系化的运作，可以带来更高的运营效率和更低的成本。

　　当经营方不再重资产购买所有的车辆之后，车辆的来源渠道会变得多元化。在市场逐渐成熟之后，行业会走向金融、运维、技术支持和运营等功能模块的细分化。

　　五条建议，学习如何入局

　　对于还未入局的B端企业，杨洋提出了自己的建议。

　　第一，先做二三线城市，再由二三线城市向一、二线城市渗透。

　　2017年出现的变化是，二、三线城市的分时租赁项目更容易获得资本市场投资，比如说唐山的巴歌，福建泉州的大圣。

　　以泉州为例，800万的人口，不足100万的机动车，超过80%的免费停车位，2000– 2500元的运维薪资，加上城市不大，不需要大规模的投入就能达到理想的网点分布，在这样的条件下布局，更容易实现盈利。

　　这样的特点，一线城市根本就做不到。

　　因此，在选择二三线城市的时候，要注意这几点：

　　GDP要高；

　　机动车保有量低；

　　公共资源获取的成本低。

　　第二，基于特有的资源，以最低的成本和最高的效率，快速建立一个可验证的样板工程。假如你同时拥有停车场或者物业资源，找出一个最优质的，短时间内部署百十辆车，覆盖到特定人群，提供稳定服务，来验证服务模型和收费模型是否成立。

　　第三，国外品牌进入中国市场，要注意不能完全复制一套标准化的东西。

　　国外的品牌进入中国市场，最好与国内掌握不同落地资源的企业合作，输出统一的车辆、品牌和服务标准。

　　中国的很多消费理念、价值观还有服务思维，是随着经济的迅速发展，在很短的时间内，不断地滚动、裂变产生的。老百姓使用习惯的不断变化，加上各地政策和资源不同，经营和打法不同，想要把欧美的标准复制到中国，全靠自己落地是很难的。

　　第四，主机厂需要在未来核心价值转移的过程中提前积累经验。

　　分时租赁的好处是，可以把生产制造的产品，以服务的方式提供给用户使用。在这个过程中，主机厂可以积累大量的经验和需求，来建立新的转型路径和未来的商业模型。

　　一方面，易微行平台可以将主机厂的车辆及落地资源，结合到B端企业并应用到具体场景，如中高档的社区，大型的商区，或者旅游景区等等。主机厂在这个过程中可以探索，如何由制造转移到服务。

　　另一方面，通过使用分时租赁服务，消费者可以体验到车辆的性能，这就替代了一部分4S展示厅的职能，从侧面起到了车辆宣传的效果。

　　第五，对于这个行业来说，没有什么时候是最好的时机，而要看什么样的人在什么样的时候进场。

　　不同企业可以根据手里掌握的不同资源情况，选择不同的策略和打法。在2014到2016年的时候，创业企业进场并不是一个很好的时机。在资源有限的情况下，在2014年或者未来两年进场都可以，没有早和晚之分。

　　一个正打算进入分时租赁领域的老板，向42号车库分享了他的想法。他计划在家乡的10个城镇来投放车辆，城镇间相隔10公里左右，每个城镇设置一个合作投放点，放置三四台车，在网点的中心设置快充站。

　　他还打算通过众筹模式获得车辆，向参与众筹的个人支付租金，利用合作点的闲置劳动力调度车辆，尽量将每个运营点上的成本降至最低。

　　首先是工具化，其次才是智能化

　　谈到分时租赁所处的发展节点，杨洋用了一个非常精确的表述，这是由复杂到简单，再由简单到复杂的一个过程。

　　分时租赁车辆，从A点行驶到B点，首先承担的是工具职能。从复杂到简单，就是工具化的一个过程。

　　当前行业的不成熟，就是沿用了私家车的思维来做共享车。对于分时租赁来说，很多私家车上的豪华配置是不需要的，比如自动大灯，自动雨刷等等。分时租赁的专用车型应该减配，去掉这个部分的智能化。

　　而由于共享车的特点是多人使用，像新风系统这样的功能又需要增配。

　　随后，当工具化的车型应用到更大范围之后，市场逐渐成熟时，行业就会开始智能化的升级。这就开始了从简单到复杂的过程。

　　这个阶段智能化的目的是，让营运的工具具备服务的能力，尤其是增值服务。因此，在这个阶段，智能化既包括车本身的智能化，也包括运营体系、平台的智能化。通过产品与平台的智能化，来实现用户出行体验的智能化。

　　在杨洋对分时租赁的现状、特点及趋势的分享下，这个行业的特征已然十分清晰。

　　在将其中的资源、成本和角色一一分解之后，我们会发现，为分时租赁企业来算一笔运营的帐，似乎没有那么强的必要。正如分时租赁的复杂特性，分时租赁运营的数据模型也不具备可复制性。

　　同时，这也意味着，选择正确的方式推广，或者强资源型的公司入局，都有可能扭转当前分时租赁盈利困难的局面。

　　我问杨洋，他是否认为现在是入场分时租赁的合适时机，他并没有正面回答。但他明确给出了对这个行业未来的预判。

　　杨洋认为，分时租赁市场的真正成熟尚需要8到10年的时间，在这段时间里，众多细分市场将会不断发育和发展，但在这个行业，最终将不会形成独角兽企业，也就是说，无论平台商、运营商还是制造商或系统提供商，都无法对其他领域完全覆盖，因为这个市场是一个高度依赖落地资源的市场，而落地资源的区域性天生无法规避，这个行业，将会是多种角色、多种发育程度玩家并存的竞技场，总的来讲，它很简单，也很复杂。

　　其实可以认为杨洋的判断默认了一个事实，既然落地资源如此重要，那么对于中小玩家，尽快拿到各类资源入场布局也算是一个显而易见的选项。