50例400亿，2024环保行业并购5大趋势

2024年，环保行业发生并购案例超过50起，交易金额总额约400亿元人民币。从数量与金额来看，尽管并未形成全面的并购热潮，但这些案例依然展现出行业整合的重要趋势。

栏目｜趋势洞察作者｜青山研究院视觉｜山上小青

青山研究院/2024年度特刊

从地域分布来看，2024年的并购活动覆盖了国内多个省份，其中广东、河南、北京、上海、重庆和浙江等地区表现尤为活跃。此外，东南亚等国际市场也逐渐成为中国环保企业拓展业务的新焦点。

从细分市场来看，污水处理与垃圾焚烧依然占据并购的主流，而资源循环、餐厨垃圾处理、环卫服务等新兴领域逐渐成为并购焦点。

今年的并购案例呈现出金额跨度大、地域分布广和细分领域多元化的特点，充分说明了环保行业正在通过并购寻求高质量发展路径。

无论是龙头企业的战略性扩张，还是中小企业的精准布局，这些交易背后都展现了行业参与者在存量战场上思考和实践。

存量整合加速

行业龙头强化市场主导地位

环保行业的这盘棋，正从“跑马圈地”迈向“精细化运营”。在增量市场趋于饱和的背景下，曾经的扩张逻辑已不再奏效，取而代之的是存量整合的时代。

企业间的竞争从“谁能拿更多项目”转向“谁能更高效地盘活资源”。在这场以整合为核心的竞争中，头部企业正在通过并购布局，掌握行业新赛点。

瀚蓝环境以119.5亿港元收购粤丰环保，无疑是2024年环保行业中最引人注目的并购案例。表面上，这是一场大手笔的资本交易，但深层次来看，它标志着行业从扩张到整合的转型升级。这一交易让瀚蓝环境巩固了其在垃圾焚烧领域的龙头地位，同时释放了运营协同的潜力——从技术共享到成本优化，优势正逐步显现。

而另一代表性案例则是中国资源循环集团。这家10月刚刚成立的央企，通过并购扩张迅速引发行业关注。继并购华润环保、欧冶链金之后，近期又将国家电投旗下新源劲吾收入麾下，体现了央企在存量整合中的强大资源调配能力和战略布局视野。

这一系列动作不仅彰显了中国资源循环集团在固废资源化领域的扩张雄心，也展现了存量整合时代央企主导格局的逐步形成。

通过这些案例可以看出，存量整合并非单纯的资本运作，而是行业从增量扩张到精细化、高效化运营的深刻变革。在存量战场中，规模效应、协同能力和资源整合效率正成为企业取胜的核心因素。

驱动存量整合背后的三大逻辑

1. 政策引导从增量扩张到存量优化

十多年来，政策是环保行业发展的主引擎。无论是专项资金支持还是项目审批提速，都为企业带来了“跑马圈地”的机会。然而，随着增量市场逐渐趋于饱和，政策重心已从“建得多”转向“管得好”。“新国九条”的出台，明确释放了整合资源的信号，各地政府也开始推动区域内资源优化配置。

这一政策导向对企业的影响深远。从青山研究院的调研来看，地方政府倾向于与规模化、专业化的企业合作，通过并购整合实现“做精、做细”的目标。例如，重庆水务通过整合12个污水处理项目资产，避免了同业竞争，同时提升了整体运营效率。

2. 市场竞争效率与规模的较量

环保行业正处于竞争最为激烈的阶段。随着市场增速放缓，存量市场成为企业博弈的主战场。垃圾焚烧、污水处理等领域，已不再仅仅比拼项目数量，更要看谁能在规模和效率上胜出。横向并购成为企业在市场中脱颖而出的重要手段。

以山高环能为例，2024年其通过收购株洲瑞赛尔环保科技、郑州绿源（拟），强化了在餐厨垃圾处理领域的布局。这一并购不仅让山高环能快速扩展了市场版图，还在区域协同中找到成本优化的空间。企业通过横向整合，突破了单打独斗的局限，在规模化效应中赢得竞争优势。

3. 资本助力撬动资源的杠杆效应

资本市场是存量整合的“加速器”。环保企业的资本化程度不断提高，上市公司和国企通过资本市场的融资能力，为并购提供了强大支撑。相比于从零开始建设项目，资本驱动的并购显然更加高效，也更符合行业发展的现实需求。

青山研究院调研发现，许多头部企业将并购视为快速实现资源整合的抓手。通过资本市场的支持，这些企业不仅扩大了市场份额，还补齐了产业链短板。泰达股份对广东润电环保的收购，便是一个鲜明的例子。这一交易让泰达股份在生物质能领域建立了全面的竞争优势，同时提高了上下游资源的整合效率。

并购后的整合从资产转移到价值创造

并购仅仅是起点，真正的挑战在于整合能力。在环保行业的语境中，并购的核心价值在于资源的有效整合——不仅是物理资源的集中，更是技术、管理和文化的融合。

横向并购强调规模效应，企业可以通过集中资源、降低成本实现利润增长；而纵向整合则聚焦于打通产业链，从垃圾收集到资源化利用，实现更高附加值。例如，瀚蓝环境与粤丰环保的协同，不仅体现在运营效率的提升上，还在技术共享和市场布局中展现出深远影响。

当然，我们也应该看到，整合过程并非一帆风顺。不同企业的文化差异、资产质量问题，甚至可能隐藏的债务风险，都可能成为“暗雷”。例如，一些民企与国企的并购在整合初期因管理模式差异而产生摩擦，甚至影响并购后的运营效率。

因此，这不是一场关于速度的比赛，而是一场关于智慧的较量。

跨境并购崛起

中国环保的国际化布局加速

环保行业的版图正在悄然延展，从国内走向国际。曾经，中国环保企业主要聚焦于国内市场，以争夺垃圾焚烧、污水处理等项目为核心目标。

然而，随着国内市场的竞争愈发激烈，增量空间逐渐缩小，企业开始将目光投向国际市场。这种转变，既是国内存量市场压力的产物，也是全球环境治理需求快速增长的必然结果。

康恒国际对泰国超级地球能源1号有限公司（SEE1）的并购无疑是这一趋势的典范。这次交易不仅为康恒国际带来了日处理垃圾1000吨的核心项目，还让其在泰国环保领域抢占了重要位置。从垃圾处理到绿色能源发电，这笔交易展现了中国环保企业在国际市场上的战略眼光。

更进一步来讲，这并非一次简单的市场扩张，而是中国环保企业在全球化过程中主动出击的体现。通过SEE1项目，康恒国际不仅将中国先进的垃圾焚烧技术带到东南亚，还以此为桥头堡，探索更多合作机会。这一案例背后，凸显了中国企业以技术和资本为支撑，在全球市场中寻找新增长极的战略逻辑。

跨境并购的驱动力内外因交织的战略选择

跨境并购的兴起，源自国内外市场的双重驱动。

一方面，国内市场的天花板愈加明显。垃圾焚烧、污水处理等领域的项目增速放缓，企业不得不寻找新的增长空间。而海外市场，尤其是东南亚、中东、拉美等新兴经济体，对环保技术和服务的需求却在快速增长。例如，泰国等东南亚国家正面临垃圾处理能力不足的问题，为外资环保企业提供了巨大的机会窗口。

另一方面，中国环保企业经过多年的积累，部分细分领域技术水平已经达到国际领先水平。在垃圾焚烧、污水处理、新能源利用等领域，中国企业不仅能提供高效解决方案，还能以更低的成本实现规模化应用。此外，资本市场的助力也为跨境并购提供了强大支持。国企背景的大型环保企业，借助融资渠道，具备了向国际市场扩张的充足底气。

机遇与挑战跨境并购背后的深层次考验

然而，跨境并购并非一条坦途。文化差异、政策壁垒以及市场的不确定性，都是企业必须直面的挑战。

跨境并购的下一步将更加聚焦于技术输出与模式创新。中国环保企业不仅要带着领先的技术“走出去”，还需要探索更适合本地市场的高效运营模式。这种结合技术与模式的能力，将决定企业在国际市场中的成败。

以东南亚市场为例，那些能够提供经济高效的垃圾处理和资源化利用方案的企业，将在竞争中占据先机。同时，环保行业的国际化进程也要求企业具备更高的适应能力与抗风险能力。在未来，跨境并购不仅是市场扩张的手段，更是塑造全球化商业生态的重要工具。

中国环保行业的国际化大幕才刚刚拉开。那些能够在复杂的全球环境中找到平衡点的企业，不仅将成为区域市场的领导者，更有可能成为定义全球行业规则的核心玩家。对于中国环保企业而言，这不仅是一次扩张，更是一场以创新和智慧书写的新篇章。

从“横向扩张”到“纵向延展”

上下游产业链整合成为常态

在存量竞争日益激烈的环保行业，企业的成长逻辑正从“横向扩张”转向“纵向延伸”。如果说横向整合是企业扩大市场份额的利器，那么上下游产业链整合则是更深层次的战略探索——通过覆盖全产业链，从“点式服务”转型为“一体化解决方案”。

在政策驱动、市场升级和竞争加剧的多重背景下，纵向整合正在成为环保企业提升竞争力的重要手段。

2024年，军信股份收购仁和环境的案例，是纵向整合趋势的典型。这一收购帮助军信股份延伸了固废处理产业链，将垃圾中转、综合处理等环节纳入其业务版图，形成高效运转的闭环系统。通过整合上游的收集环节与下游的处理能力，军信股份不仅提升了整体协同效应，还增强了企业对市场波动的抗风险能力。

这一动作的意义在于，它不仅是个案，更是行业整体发展的缩影。青山研究院调研发现，越来越多的企业正在采取这一模式，通过打通上下游环节，构建完整的产业链闭环，以更高效、更低成本的方式应对市场与政策的挑战。

这种整合趋势的背后，实际上与环保行业的基本属性息息相关。作为一个服务型产业，环保行业的运营效率和成本控制直接取决于各环节的协同程度。

然而，现实中许多企业的业务链条往往是割裂的。上游环节的收集和运输可能由不同的外部承包商完成，而下游的处理和资源化则依赖其他企业或地方政府的支持。

这种“分段式”运营模式虽然在早期市场扩张阶段行之有效，但随着竞争加剧和利润空间的压缩，其弊端逐渐显现。

在这种情况下，上下游整合成为了企业提升效率、降低成本的重要手段。通过将垃圾收集、中转和处理业务整合到一个体系内，企业可以显著降低资源浪费和沟通成本，同时在服务交付上也能更好地满足客户需求。

以固废处理领域为例，从前端的垃圾收集到中间的运输，再到终端的焚烧发电或资源化利用，这一系列环节本质上是一个完整的闭环。而那些能够在整个链条中实现整合的企业，无疑将在未来的竞争中占据更多优势。

除此之外，上下游整合还为企业带来了更强的抗风险能力。环保行业受政策影响极大，单一业务模式往往意味着较高的市场风险。

比如，过去很多企业只专注于垃圾焚烧或污水处理这样的“处理端”业务，一旦政策变化或项目收益不及预期，整个企业的运营就会受到冲击。而通过整合上下游，企业不仅能够分散风险，还能通过业务的联动效应，提升整体的盈利水平和资源利用效率。

当然，上下游整合的核心价值还在于推动业务模式从“单点服务”向“全流程解决方案”转型。比如，泰达股份通过收购广东润电环保，构建了生物质热电联产的一体化模式。

这种模式的优势不仅在于扩大了业务覆盖范围，更在于形成了从原料收集到发电输出的全链条能力。这种能力的提升，让企业能够为客户提供更高附加值的服务，同时也强化了其在市场中的竞争壁垒。

然而，纵向整合也并非毫无挑战，最大的难点在于业务整合的复杂性。

上下游环节之间的技术标准、管理流程乃至市场需求可能存在显著差异，这给整合后的运营管理带来了不小的压力。例如，如何让上游的垃圾收集效率与下游的处理能力无缝对接，如何在资源化利用环节平衡成本与收益，这些问题如果处理不好，很可能导致整合效果大打折扣。

此外，上下游整合还对企业的资金和资源提出了更高要求。相比横向并购，纵向整合往往需要更大的投资规模和更长的回报周期。对于资金实力较弱或技术储备不足的企业来说，贸然进行上下游整合，可能会陷入“资金链断裂”或“技术瓶颈”的困境。因此，纵向整合的前提是企业自身具备足够的资源调配能力和长期战略规划。

从长远来看，上下游整合的趋势将持续深化，并成为环保行业的一种主流模式。纵向整合的意义，不仅在于提升效率和降低成本，更在于通过全产业链的协同创造全新的商业价值。

并购标的多元化

专精类小型企业成为关注焦点

以往企业的并购目标大多集中于行业内的大型公司或者区域性龙头，追求的是“一步登天”的市场扩张和资源整合。

然而，随着市场竞争的加剧和行业需求的分化，那些体量较小但聚焦于细分领域的小型企业，反而成为了头部企业并购的“新宠”。这种趋势背后，是环保行业从“规模制胜”向“灵活应变”转型的深层逻辑。

回顾近两年的并购案例，不难发现这一变化的端倪。山高环能对株洲瑞赛尔环保科技的收购便是一个典型。这笔看似低调的交易，实际上瞄准的是一个备受关注的细分领域——餐厨垃圾处理。

相比传统的垃圾焚烧或污水处理，餐厨垃圾处理对技术要求更高，市场空间相对分散。通过并购这类区域性的小型企业，山高环能不仅强化了自身在这一领域的技术和资源积累，还迅速提升了其在市场中的影响力和话语权。

从行业整体来看，小型企业之所以成为并购的新焦点，首先与环保市场的特性密切相关。环保行业服务链条长、需求多样化且区域特性显著，很多业务需求并非由一家大型企业单独完成，而是依赖于一系列分工明确的生态体系。

在这种模式下，小型企业往往专注于某些细分领域，凭借独特的技术或市场资源站稳脚跟。这些“小而美”的企业，虽然无法独立完成全产业链服务，但通过与头部企业的协同，能够为后者提供关键的补充。

与此同时，小型企业更具灵活性和创新能力。相比于大型企业“小心翼翼”的研发步伐，小型企业在探索新技术、新模式时显得更加大胆和高效。

对于头部企业来说，与其自己耗费时间和资源进行技术研发，不如通过并购快速获得这些“小而美”企业的技术储备和市场洞察。北控城市资源收购香港丞美服务就是这样的案例，通过这一并购，北控不仅优化了其在香港市场的布局，还引入了丞美在环卫服务领域的创新模式，为其区域扩张注入了更多活力。

标的多元化的另一个动因是企业对区域协同效应的追求。环保行业的区域性特征决定了，不同地区的政策、市场需求和资源禀赋存在显著差异。

这意味着，头部企业在扩展业务版图时，必须考虑区域适配性，而小型企业通常深耕本地市场，对区域资源和客户需求有更强的敏感性。通过并购这些企业，头部企业可以快速打开区域市场，避免因跨区域运营带来的管理成本上升和适应性不足。例如，宁夏水务通过收购贺兰兴源供水服务公司，不仅增强了自身在农村供水领域的能力，还迅速融入了区域性的水务网络。

尽管并购标的趋于多元化，但小型企业并购也存在不小的风险。

首先是整合难度。小型企业的组织结构和管理方式通常较为灵活，这既是其优势，也是其与大型企业整合时的潜在挑战。如何在不削弱小型企业灵活性的同时，将其融入大型企业的管理体系，是并购成功的关键。

其次，小型企业的资产质量往往参差不齐，一些企业虽在某一领域具备优势，但在财务稳健性或可持续发展能力上可能存在短板，这需要并购方在尽职调查阶段进行充分评估。

当然，标的多元化并不意味着企业可以“见好就买”。真正有价值的并购，必须以明确的战略目标为导向，结合企业自身的资源优势和未来的发展规划，找到那些与核心业务互补、能够激发协同效应的目标企业。盲目并购不仅可能导致资源浪费，还可能因整合不力对企业运营带来负面影响。

未来，环保行业的并购策略将继续向精细化、精准化方向发展。小型企业在特定细分领域的技术优势、区域市场中的资源积累以及对新兴市场需求的灵活响应，将使其成为头部企业战略布局中不可或缺的一环。

尤其是在垃圾分类、资源循环、智慧化管理等新兴领域，小型企业的潜力将进一步被挖掘，而那些善于识别并购价值、实现高效整合的企业，也将在行业竞争中赢得更多先机。

从更广阔的视角看，并购标的的多元化反映了环保行业从“重规模”向“重价值”转型的整体趋势。这不仅仅是一种并购策略的调整，更是行业发展模式的一次升级。

未来的竞争，不再只是规模的比拼，而是创新与资源整合能力的较量。在这一转变中，谁能通过精准并购获得关键资源，谁就能在这场博弈中走得更远、更稳。

区域协同整合加速

跨区域并购重新定义市场格局

环保行业的发展从来离不开地域的特性。从垃圾焚烧的选址到污水处理的区域需求，再到土壤修复的本地化实施，几乎每一个细分领域都带有浓厚的区域色彩。

然而，正是这种地域性特征，让环保行业的市场格局在长期发展中呈现出“碎片化”特征——企业扎根本地市场，服务地方需求，但鲜有能力跨越区域壁垒。

如今，这一局面正在改变。跨区域协同整合成为环保行业的新趋势，而跨区域并购，则是头部企业重新定义市场版图的关键棋子。

这种趋势的驱动力来源于两个方向。一方面，地方市场的饱和和竞争的加剧，迫使企业寻求更广阔的市场空间。对于许多区域性龙头来说，原有的市场版图已经难以提供足够的增长动力。

通过并购进入新的区域，不仅能够拓展业务范围，还能分散市场风险。另一方面，环保行业的政策导向也在鼓励跨区域整合。地方政府更倾向于与那些能够提供跨区域服务、整合多地资源的综合型企业合作，以优化公共服务效率和资源配置。这种政策倾向为跨区域协同提供了明确的方向。

2024年，一个典型的案例是宁夏水务对贺兰兴源供水服务公司的并购。表面上看，这是一笔以农村供水为核心的区域性收购，但实际上，这次并购帮助宁夏水务进一步深化了区域供水一体化的战略布局。

通过收购贺兰兴源，宁夏水务不仅将其业务覆盖范围从城市延伸至农村，还有效整合了区域内分散的供水资源，从而提高了整体的服务效率和运营收益。这种跨区域整合的背后，是企业对地方市场需求的深刻洞察，以及对区域协同效应的高度重视。

跨区域整合的意义不仅在于业务的扩张，更在于资源的优化配置。环保行业的很多资源（例如垃圾焚烧的处理能力、污水处理的排放指标）并不是单一区域可以独立消化的，而跨区域整合可以通过资源的流动性和互补性，显著提高资源的利用效率。

例如，在垃圾焚烧领域，某些企业通过并购，整合了多个区域内的焚烧能力，从而实现了峰值期的协同处理和闲置期的资源共享，降低了单一项目的运行成本，同时提升了企业整体的收益水平。

除了资源协同，跨区域整合还能够带来管理上的协同效应。地方性的环保企业在管理体系上往往存在“区域化”问题，即运营模式和流程对某一地区的市场特性依赖较大，这在扩展业务时会形成一定的壁垒。通过并购，头部企业可以将自身成熟的管理体系和标准化流程引入被并购企业，从而提升整体的运营效率和服务质量。

从战略层面来看，跨区域并购的意义不仅仅是企业规模的增长，更是行业格局的重塑。那些能够通过并购实现区域协同，打破市场边界的企业，将成为未来行业发展的主导力量。

而对于整个环保行业来说，这种趋势意味着更多资源的流动和整合，更多服务效率的提升，以及更多创新模式的诞生。行业的集中度和竞争力将因此进一步提升，而那些积极参与这一趋势的企业，也将在行业的下一轮洗牌中占据有利位置。

并购的本质是对未来的押注

并购从来不是简单的资本运作，更是对企业战略方向和未来市场格局的精准押注。

正如里德·霍夫曼与克里斯·叶在《重新定义公司》中所说“伟大的公司是一个生态系统，它能够吸引资源、人才和客户，在动态变化中不断重塑自身。”

环保行业的并购浪潮，正是这一思想的生动体现——企业不只是为扩大规模，更是在构建一个能够持续创新、适应未来的生态系统。

在商业的运作规律中，资源和能力的重组决定了企业的生命力。那些通过并购实现高效整合、技术突破和市场协同的企业，将不仅仅是行业的参与者，更是规则的重新书写者。

市场不是资源的堆积，而是智慧的竞技场。每一次并购，都是企业与未来的一次对话，是对市场规律深刻洞察后的果敢行动。

而对于环保企业经营者来说，真正值得思考的并不是“如何赢得现在”，而是“如何塑造未来”。

原文标题:50例400亿，2024环保行业并购5大趋势｜青山