中国环保出海，究竟该怎么干

来源：新能源网

时间：2024-08-27 11:30:21

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2024年08月27日关于中国环保出海，究竟该怎么干的最新消息：对于中国环保企业来说，出海不再是一个简单的选择，而是一场必然的冒险。正如历史上那些驶向新大陆的船队，每一位企业领导者都面临着同样的挑战在波谲云诡的市场环境中，捕捉细微的变化，果断调

对于中国环保企业来说，出海不再是一个简单的选择，而是一场必然的冒险。正如历史上那些驶向新大陆的船队，每一位企业领导者都面临着同样的挑战在波谲云诡的市场环境中，捕捉细微的变化，果断调整策略，借势而行，才能成功抵达目标。而这场冒险，虽然充满了希望，但也可能是九死一生的考验。

栏目｜出海洞察作者｜青山研究院视觉｜山上小青

这两年，越来越多的中国环保企业开始探索海外市场。虽然规模和声势尚不足以与中国新能源产业相比，但这一趋势已经让国际同行感受到了扑面而来的压力。

事实上，从五六年前开始，身边从事环保行业的朋友就已经开始频繁考察海外市场，寻找新的增长机遇。青山研究院也在今年初发表了一篇文章《环保装备的韧性与发展趋势》，深入探讨了环保装备出海的重要性，得到了大家的广泛共鸣。在市场进入存量竞争的背景下，不仅是环保行业，整个中国的工业产能都在积极寻求出海的路径。结合青山研究院近两年对多家出海环保企业的访谈，这篇文章将与大家分享中国环保企业出海的最新洞察与经验。

本文内容篇幅较长，有需要的朋友，可依据大纲进行查阅。另外，《青山产业评论》后续将持续更新输出关于中国环保的出海洞察及其相关典型案例研究，对此话题感兴趣的朋友记得订阅关注，以便及时收到推送。

01 海外不等于蓝海，全球环保市场的巨大差异

1）政策层面的差异

2）需求层面的差异

3）技术标准层面的差异

4）竞争环境层面的差异

02 中国环保出海的后发优势，创新、成本与效率

1）站在前人肩膀上的创新迭代

2）成本优势与规模经济

3）场景优势下的效率迭代

03 出海是隐形冠军的必由之路，锚定战略层面而非战术层面

1）出海是战略，而非战术层面的投机

2）隐形冠军的全球化需求

3）国际成功案例全球隐形冠军的启示

04 中国环保企业出海的关键策略，产品基因与高度聚焦

1）产品出海比服务出海更为现实

2）出海的策略应当“细、窄”起步

3）从“中外通用型”品类向“海外专有型”品类转型

05 结语中国环保出海新征程，基于中国优势的全球化

海外不等于蓝海

全球环保市场的巨大差异在许多人的观念中，国内市场竞争激烈，而国外市场则似乎是一片未被开垦的“新大陆”，蕴藏着无限的机会。这种思维方式中隐含着一个常见的认识误区我们常常下意识地认为，“尚未涉足的领域必然充满机遇”。这一误区不仅在市场拓展时显现，还在选择赛道时表现得尤为明显。许多人认为，自己未曾涉足的领域总是充满潜力，甚至为此摩拳擦掌，认为多元化发展必然会带来成功。然而，实际情况往往与我们的这种预期，甚至可以说是臆想，存在着巨大的差异。作为全球单体最大的环保市场，我国环保市场虽然南北存在一定差异，但整体而言，从全球来看，这是一整块相似度极高的市场，比如政策法规、技术标准、文化等。而这一点恰恰与我们正在布局的国际化市场有着巨大的差异。全球环保市场的差异性主要表现在政策法规、市场需求、技术标准以及竞争环境等方面。这些因素不仅影响了市场的进入难度和经营成本，也决定了企业在不同市场的成功机率。

1、政策层面的差异

在青山研究院访谈的出海企业中，多数企业反馈，政策法规的差异性是中国环保企业走向国际市场时必须面对的首要挑战。在发达国家，尤其是欧美市场，环保政策法规往往极为严格且复杂。以欧盟为例，其对环境保护的要求极高，从《废弃物框架指令》到《欧盟气候变化政策》，都对环保企业提出了极高的合规要求。企业不仅需要遵守一系列严格的环境标准，还需要面对复杂的法律合规程序。相反，在许多发展中国家，虽然环保意识在逐步提升，但政策法规的执行力度和透明度往往较低，这既给企业带来了机会，也增加了经营的不确定性和风险。

2、需求层面的差异

除了政策的差异性之外，市场需求的差异性也是全球环保市场的重要特征。不同国家和地区的经济发展水平、工业结构、环境问题差异巨大，导致环保需求的重点各不相同。例如，欧美发达国家由于工业化程度高，环境污染问题长期存在，节能减排、可再生能源和废弃物处理等领域的需求较为强劲。而在一些新兴市场，基础设施建设和工业污染控制则成为主导需求。因此，中国环保企业在进入不同市场时，必须根据当地的需求特点调整产品和服务策略，尤其需要避免先入为主的布局，我们脑子里需要时刻有根弦绷着，也就是不要把自己原本那一套照搬过去。

3、技术标准层面的差异

在青山研究院关于出海环保企业的调研和访谈中，超过八成受访者表示，全球环保市场的技术标准差异，是中国环保企业“出海”过程中必须应对的一个严峻挑战。欧美等发达国家通常拥有极为严格的技术标准，这些标准不仅覆盖了产品的设计和制造，还延伸到环保技术的应用、操作流程、监测手段以及管理体系。例如，在水处理、空气污染控制等领域，欧美市场对技术的要求极为苛刻，不仅要求设备和技术必须达到高效、节能的效果，还强调技术的可持续性和对环境的综合影响。这意味着，企业不仅需要确保产品的技术性能卓越，还必须考虑到产品的全生命周期对环境的潜在影响，这对中国环保企业的研发能力、技术储备以及适应性提出了前所未有的挑战。此外，全球各国的环保技术标准并非一成不变，它们通常伴随着新技术的出现和环保政策的演进而不断更新和升级。例如，欧洲的“工业排放指令”不仅对污染物的排放限值做出了严格规定，还要求企业采用最先进的可行技术（BAT）以减少排放。这一标准的动态性和前瞻性，使得中国企业在进入这些市场时，必须不断升级技术，以保持合规性。同时，除了国际通行的环保标准外，不少国家和地区还制定了本土化的环保技术标准，这些标准往往反映了当地独特的环境状况、政策需求和社会期望。例如，在东南亚地区，一些国家会根据自身的气候条件和污染特征，制定特有的技术规范。这就要求中国企业在进入这些市场时，必须进行技术的本地化适配，不仅要在产品设计上进行调整，还需要在运营和管理上做出相应的优化，以确保能够满足当地的标准和需求。更为复杂的是，技术标准的差异还可能带来市场进入壁垒。发达国家往往通过设置高标准的技术壁垒，保护本土企业，阻止外来竞争者进入市场。这使得中国环保企业在这些市场上，不仅要克服技术上的挑战，还要面对更加激烈的市场竞争和严格的监管审查。因此，中国企业在出海时，必须具备卓越的技术创新能力，能够灵活应对不同市场的标准要求，并通过持续的技术提升和创新，突破技术壁垒，实现市场的成功进入。

4、竞争环境层面的差异

除了以上三个层面的差异，多家具备丰富海外市场经验和沉淀的创业者向青山研究院透露到，全球环保市场的竞争环境复杂多样，呈现出显著的地域性差异，这种差异也对中国环保企业的“出海”策略产生了重要的影响。在发达国家，环保市场竞争异常激烈，许多领域已被本地或国际巨头企业所主导。这些市场通常具有较高的行业集中度，头部企业通过长期的技术积累、品牌建设和市场垄断，形成了强大的市场壁垒。对于中国企业而言，进入这些市场不仅面临激烈的竞争，还需克服品牌影响力不足、技术能力欠缺、市场渠道不完善等多重劣势。在这些成熟市场中，消费者对品牌的忠诚度较高，企业间的竞争往往聚焦于技术创新、服务质量和品牌声誉。中国企业如果不能在这些方面具备显著优势，往往难以在短期内获得市场份额。此外，发达国家的环保市场还受到严格的监管和政策约束，企业在市场进入时需要符合一系列高标准的合规要求，这进一步增加了市场进入的难度。另一方面，在新兴市场，尽管竞争环境相对宽松，但这并不意味着中国企业可以轻松获得成功。新兴市场的特点是市场环境变化较快，政策和法规的稳定性较差，企业需要应对更大的市场不确定性。尽管这些市场的行业集中度较低，给新进入者提供了一定的机会，但同时也意味着这些市场充满了政策风险、经济波动和文化差异等多重挑战。例如，一些新兴市场的政府政策可能突然变化，对外资企业实施更严格的控制或限制，或者因为经济状况的不稳定导致市场需求波动，给企业的经营带来巨大的不确定性。此外，新兴市场的文化和商业环境差异也不容忽视。中国企业在进入这些市场时，往往需要面对复杂的跨文化沟通问题，包括对当地市场的消费习惯、法律环境和商业惯例的理解不足。这些因素如果处理不当，可能会导致市场推广策略失效，甚至引发法律和监管风险。部分接受青山研究院调研的出海环保企业还反馈到，全球环保市场还存在着“隐性竞争”——即由政府补贴、政策扶持或市场准入限制等手段形成的竞争壁垒。一些国家和地区通过政策手段保护本土企业，限制外来竞争者进入市场，这给中国企业带来了额外的挑战。中国企业不仅要在市场上与本土企业直接竞争，还需要应对这些隐形壁垒带来的市场进入障碍。

中国环保出海的后发优势

创新、成本与效率第一部分我们重点谈了中外市场四个维度的差异，换句话说就是我们面临的挑战。在这个部分我们重点谈谈我们的优势。相对于欧美、日韩这些国家，我们在出海上是新手，但从另外一个层面而言，我们也具备了一定的后发优势。而这些后发优势，可以在我们进入国际市场的过程中，能够从前人的经验教训中受益，避免走弯路，并利用市场的新变化和新需求进行差异化竞争。对于中国环保企业而言，这些后发优势主要体现在以下几个方面。

1、站在前人肩膀上的创新迭代

作为后来者，经历了40年的发展与磨练，中国环保企业充分吸收和借鉴了发达国家的先进技术，很大程度上避免了重复研发以及技术不成熟造成的资源浪费。这种技术引进与自主创新的结合，使得中国企业能够在较短的时间内迅速提升自身的技术水平，尤其是在水处理、固废处理、空气污染控制等核心领域，已经形成了具备国际竞争力的技术体系。此外，国内庞大的市场需求，尤其是在工业领域，推动了环保企业不断进行技术创新和升级，从而使得我们在进入国际市场时，能够提供更为成熟和可靠的技术解决方案。与发达国家的环保企业相比，中国企业在技术创新上更加灵活，能够更快地响应市场需求的变化，进行技术迭代和升级。这种灵活性不仅使企业在新兴市场中具备更强的竞争力，也为我们在发达市场中挑战既有的市场领导者提供了可能。

2、成本优势与规模经济

成本优势是中国环保企业具备的一个显著特征，也这正是我们在对海外市场不了解的情况下，总莫名的底气十足的重要原因。得益于中国完整的产业链和较低的生产成本，国内企业能够以相对较低的价格提供高质量的环保产品和服务。这种成本优势在国际市场上尤为明显，特别是在那些价格敏感度较高的市场中，能够为企业赢得竞争优势。超大规模经济效应也是我们的一个独特优势。经过多年的发展，国内许多环保企业已经积累了大规模生产和运营的经验，能够通过规模化生产降低单位成本，提高市场竞争力。这种规模经济不仅使得企业能够在价格竞争中占据优势，还能够为企业提供更多的资源进行研发和市场拓展，从而增强其在国际市场中的综合竞争力。

3、场景优势下的效率迭代

产业数字化、工业物联网在国内场景优势的孕育下，也已经成为我们的一个独特优势。中国近年来在数字化领域的快速发展，为环保企业提供了丰富的技术资源和应用场景，使得我们能够通过数字化手段提升运营效率、优化管理流程和增强市场竞争力。例如，许多中国环保企业已经开始利用物联网、大数据、人工智能等技术来改进其环保项目、设备和服务，实现智能化管理和实时监控。这种数字化转型不仅提升了企业的技术水平，也为我们在国际市场中提供了更具竞争力的产品和服务，尤其是在那些对技术创新和效率提升需求较高的市场中，中国企业能够通过这种后发优势获得更多的竞争力。

出海是隐形冠军的必由之路

锚定战略层面而非战术层面

1、出海是战略，而非战术层面的投机

在谈及出海时，很多企业将其视为应对国内市场竞争激烈、利润空间被压缩的手段。这种观点虽然反映了部分企业的现实困境，但从长远来看，出海不应仅仅被视为一种战术层面的投机行为。内卷确实是出海的催化剂，但出海的真正意义在于战略层面的升级和全球布局的实现。当企业将出海视为对国内市场困境的短期应对时，往往缺乏战略定力和持续性。这样的出海可能带来一时的市场扩展，但缺乏深层次的战略考量，最终难以在国际市场上站稳脚跟。而对于那些致力于成为隐形冠军的企业来说，出海的意义远不止于此。出海代表着企业从区域性竞争者向全球性领导者的转变，是在全球市场中谋求长期发展和稳定增长的战略选择。

2、隐形冠军的全球化需求

出海是隐形冠军的必由之路。隐形冠军其实就是指那些在某一特定领域内占据全球市场领先地位，但在公众视野中相对低调的企业。对于这些企业来说，出海不仅是业务拓展的需求，更是保持市场领先地位的必要条件。在全球化背景下，市场、技术和资源的流动性增强，企业仅靠单一市场难以持续保持竞争优势。隐形冠军通过出海，可以在全球范围内优化资源配置，获取更广泛的市场机会和技术合作，进一步巩固其在细分市场中的领导地位。例如，中国的环保企业北控水务、光大环境、世浦泰、金科环境、康泰环保、康恒环境、美埃科技等，都是在国内市场中具有较强竞争力的企业，这些企业通过出海，能够将其在国内市场中积累的技术、经验和资源优势带入国际市场，进一步扩大市场份额，并在全球环保产业链中逐步占据更为重要的地位。

3、国际成功案例全球隐形冠军的启示

在探讨出海对于隐形冠军的必要性时，研究那些已经在国际市场上取得成功的环保企业案例，可以为我们提供宝贵的经验和启示。欧美、日本等国家的许多隐形冠军企业通过出海，不仅巩固了其在全球市场中的地位，还帮助企业成功构建第二增长曲线，穿越周期。这里简要为大家介绍几个典型案例。

Veolia（威立雅，法国）

威立雅是全球领先的环保企业，专注于水务、废物管理和能源服务领域。作为法国的隐形冠军，威立雅早在 20 世纪末就开始了其全球化进程。它通过收购、合资和战略合作的方式，迅速在欧洲、北美和亚洲等市场建立了广泛的业务网络。威立雅的成功在于其明确的全球化战略一方面，它通过并购获得了技术和市场份额，另一方面，它注重本地化运营，确保其服务能够满足各地的特殊需求。这一战略不仅使威立雅在全球范围内建立了强大的市场地位，还帮助其在面对国际竞争时保持了技术领先和市场优势。

SUEZ（苏伊士，法国）

与威立雅类似，苏伊士也是法国的一家环保行业隐形冠军，专注于水处理和废物管理领域。苏伊士的全球化历程同样值得借鉴。该公司在进入国际市场时，充分利用其在欧洲市场积累的技术和管理经验，通过灵活的本地化策略成功开拓了北美、亚洲和中东市场。苏伊士特别重视与当地政府和企业的合作，推动了其服务的大规模落地和市场扩展。苏伊士的经验表明，环保企业的全球化不仅需要强大的技术支撑，还需要在文化适应和合作模式上具备足够的灵活性。

Kubota（久保田，日本）

久保田是日本的隐形冠军之一，虽然其最初以农业机械闻名，但在水处理设备领域也取得了全球性成功。久保田的国际化战略集中于高附加值产品和技术的出口，同时注重在目标市场的品牌建设和技术服务网络的构建。通过与当地企业和政府的密切合作，久保田在东南亚、欧洲和北美市场中获得了稳固的市场地位。久保田的经验显示，隐形冠军企业的成功不仅在于产品的技术领先，还在于品牌的国际化塑造和服务体系的完善。

Danaher（丹纳赫，美国）

丹纳赫是美国一家高度多元化的科技公司，旗下包括多个环保和生命科学领域的隐形冠军品牌。丹纳赫的全球化成功在于其“收购并优化”策略，通过收购具有强大技术能力但缺乏全球市场渠道的公司，丹纳赫将这些品牌整合到其全球化运营体系中，快速扩展了其全球市场份额。丹纳赫特别重视技术创新和精益管理，这使得其在全球市场上不仅能提供高质量的产品，还能保持卓越的运营效率。丹纳赫的案例表明，隐形冠军在全球市场中取得成功，离不开对技术和管理的持续优化。

Grundfos（格兰富，丹麦）

格兰富是全球领先的水泵制造商，总部位于丹麦。作为一家隐形冠军企业，格兰富在全球水处理和泵业市场中占据着重要地位。格兰富的全球化成功在于其卓越的技术创新能力和强大的本地化运营策略。公司始终坚持研发高效节能的水泵技术，尤其是在工业和民用供水、废水处理以及空调系统等领域具有领先的技术优势。格兰富在全球化过程中，非常注重本地化的实施。在进入各个市场时，格兰富并不是简单地复制其在丹麦的模式，而是根据不同国家的需求和法规，量身定制解决方案。这一策略不仅帮助格兰富在欧洲市场保持了竞争优势，也使其在北美、亚洲和非洲等新兴市场中取得了显著的市场份额。

Xylem（赛莱默，美国）

赛莱默是全球领先的水技术公司，总部位于美国，专注于提供水和废水处理解决方案。作为水处理领域的隐形冠军，赛莱默通过精准的收购战略和技术创新，在全球范围内构建了广泛的业务网络。赛莱默的成功在于其对全球市场需求的深刻理解和对技术创新的持续投入。赛莱默通过收购具备先进技术和市场份额的公司，迅速扩展其产品线和服务能力，特别是在水处理、环境监测和智能水务管理等领域。赛莱默不仅提供传统的水处理设备，还开发了基于物联网的智能水务解决方案，使其在市场中具备了强大的竞争优势。在全球化过程中，赛莱默也非常重视本地化运营和客户服务。通过在全球主要市场设立研发中心和生产基地，赛莱默能够快速响应不同市场的需求，并提供定制化的解决方案。这种灵活的市场策略帮助赛莱默在欧洲、亚洲和拉美等地区获得了广泛的市场认可。

小结通过研究这些国际成功案例，我们可以看到，隐形冠军企业在全球化进程中普遍遵循几个关键原则首先，它们都具备强大的技术能力，这使得它们能够在国际市场中提供独特的价值；其次，它们高度重视本地化策略，通过与当地政府和企业的合作，成功融入各个市场；最后，它们都展现出了卓越的战略眼光和执行力，能够在全球范围内协调资源，实现市场扩展和技术创新的双赢。

中国环保企业出海的关键策略

产品基因与高度聚焦在谈及中国环保企业的国际化进程时，青山研究院多次强调过风险问题，包括本篇内容。我们认为出海这件事，控风险一定是第一位的，但这并不意味着青山研究院反对企业“出海”。事实上，青山研究院在近几年的文章中，多次强调了中国环保企业走向国际市场的必要性，并且我们在现在及未来的很长一段时间内，依然对这一趋势保持高度信心和长期看好的态度。然而，仅仅拥有大的方向是不够的，时机和策略同样至关重要。对于外行来说，或许会将国际化视为一场热闹的竞逐，而内行则明白其中的深层逻辑什么时候、以哪款产品进入哪个区域的市场，这是出海战略的核心问题。那么，我们如何才能理清这个问题的思路呢？其实，这并没有什么神秘之处。这时候我们需要回归商业的本质，即客户的需求。在国内环保市场，企业的成功往往依赖于“七分关系，三分产品”，而在国际市场上，这个比例则完全相反七分靠产品，三分靠关系。对于中国环保企业来说，只有具备核心技术和独特产品的企业，才有实力和基础去拓展海外市场。

首先，产品出海比服务出海更为现实。虽然环保行业本质上属于服务业，但服务业出海往往难度较大，尤其是在跨文化和跨地域的环境下。然而，环保设备和技术作为“硬件”，更容易在国际市场上找到立足之地。因此，企业应更加注重产品的研发和技术提升，而不是简单地复制国内的服务模式。

其次，出海的策略应当“细、窄”起步。即便在国内市场已经处于领先地位，企业在进入国际市场时，仍需谨慎行事。最初的市场切入点应当足够细分、目标明确。通过集中资源和精力在某个特定的细分市场或区域，企业可以更有效地建立品牌和影响力，逐步拓展市场。此外，深入调研海外市场的需求至关重要。出海并不是简单地将国内的成功模式照搬到国外，而是要遵循全球商业逻辑，首先考虑目标市场的实际需求。企业应避免“想当然”的心态，不能认为在国内大受欢迎的产品在国际市场上也会同样成功。正如当年 GE 水处理在中国市场的失利和苏伊士、威立雅的成功所表明的那样，了解和适应当地市场需求是决定成败的关键。不少朋友认为威立雅、苏伊士在中国市场的表现过于保守，但当我们回头审视本土企业的激进策略时，会发现如今还留在市场上的有几家？即便这些企业仍在“牌桌”上，有多少真正变得越来越强大了？背后的原因是什么？早期进入中国的外资企业大多经历过一个完整的环保产业周期。当他们进入中国市场时，某种程度上具备了一种“上帝视角”，能够更加审慎地评估市场环境和风险，也因此表现的更能耐得住“寂寞”。与此相比，本土企业的激进策略虽然在短期内获得了市场份额，但长期来看，稳健的策略和对产业周期的深刻理解，才是真正的制胜之道。

最后，在产品层面，一些具备丰富出海经验的受访企业谈到，还有一点是值得我们注意，即从“中外通用型”品类向“海外专有型”品类转型。虽然中外通用型的产品市场更大，但竞争也更加激烈，几乎所有从事内贸的企业和供应链都能涉足其中。相反，海外专有型的产品由于其对当地文化、生产、生活习惯的深刻理解，能够更好地满足特定市场的需求，因此竞争相对较少，机会也更多。这种转型要求企业不仅要深刻了解海外市场，还要具备精准的产品定位能力，才能真正开辟出海的新蓝海。