成为“王者”，比亚迪还要向特斯拉丰田大众学什么

作者|帮宁工作室

编辑|葛帮宁

出品|帮宁工作室（gbngzs）

|编者按

王传福再次缔造了比亚迪速度。

2023年8月9日，比亚迪迎来第500万辆新能源汽车下线的高光时刻，成为全球首家达成这一纪录的车企。20年间，比亚迪从一个籍籍无名的行业小卒，一跃成为全球新能源汽车王者，其一举一动都牵动着行业神经。外界开始用更挑剔也更复杂的眼光来看待这个新王者。

为什么是比亚迪？站在500万辆新起跑线上，比亚迪这个新王者应该具备怎样的全球视野、格局和价值观？它应该向特斯拉、丰田汽车和大众汽车集团等世界级品牌学习什么？它如何在全球化道路上走得更远……

近日，帮宁工作室对话一位行业资深人士，倾听他对比亚迪为何赢、如何继续赢，以及以王传福为代表的中国企业家综合素质的看法，对其观点略作编辑在此刊发，希冀对中国企业家将下一轮产业革命看得更深更远、对中国汽车产业高质量发展，带来一定的启迪。

▍为什么是比亚迪

首先，企业的机制，这是必要条件。

我向来强调，一个充分竞争的产业、一个充分市场化的行业，良好的企业机制是必要条件。道理很简单，如果机制、产权结构、治理结构不具备参与全球竞争的能力，你凭什么赢？

必要条件的必要作用表现在4个方面：一是决策效率。没那么多报批审批等复杂流程，或者滞留在某个节点上。决策效率高，谋定而后动，谋定效率高，执行力强。企业竞争不在于原有资源多么充沛，关键是资源配置效率，而资源配置效率取决于决策效率和执行效率。

二是战略定力。比亚迪EV、DM-i超级混动这两个基本平台都经历了3次迭代，从1.0发展到3.0，且每一代都有非常翔实的、具有适度超前竞争力的技术或产品。比如DM-i 3.0，发动机从燃烧效率循环模式、混动系统、动力电池，都有明显的技术升级，而不是号称迭代到2.0或者3.0——那样只有帽子，没有内容。

为什么王传福讲话时那么激动？因为坚持很难。每一次迭代难度都很大，有时甚至看不到希望，最后坚持下来实现突破，这种战略定力极其关键。它决定了比亚迪能在两个基本平台上进行3次迭代，而且推出卓有成效的新技术和新产品。

三是企业家权威。王传福讲“我决定了就要干，即使走错了，我也认了”，这是民营企业家的优势。机制决定了企业家的权威，产权结构决定了企业家的权威，当然更本质的因素是企业家的综合素质。

四是文化传承。20年时间，比亚迪积累了特有的电动汽车文化，派生出通过实践不断总结、不断提炼形成的文化理念，然后在企业范围内进行传播深耕，多年下来一脉相承。

其次，企业家的综合素质，这是充分条件。

这么多年来，进入汽车行业或者其他产业的企业有很多，但比亚迪为什么能独树一帜？很重要的一条，就是企业家的综合素质。综合素质说复杂也不复杂，其实就是稻盛和夫先生（日本著名企业家）总结的几句话。

第一句话，“纯正的动机”。比亚迪有句口号“为地球降温1℃”，这体现了企业的动机和格局。

我在多个场合讲过，企业家格局非常关键。为什么马斯克（Elon Musk，特斯拉首席执行官）能做一个国家都难以成功的一些大事？因为他的想法和别人不一样，比如他说“这个地球不配我死”，于是有了开辟人类第二生存空间的火星移民计划。

乔布斯（Steve Jobs，苹果公司联合创始人）认为，“活着就是为了改变世界”。他思考的不是一己私利，而是为人类的进步做点什么，所以就有了智能手机和移动互联网。

企业的格局有多大，延伸拓展能力就有多大。

第二句话，“正确的思维”。其重要性不必多说。

第三句话，“强烈的愿望”。如果没有强烈的愿望作为支撑，遇到困难、挫折和坎坷就会打退堂鼓，就会精神疲软。而一定要把它做成、也一定能做成的愿望，是做实业的强大驱动力。

第四句话，“付出不逊于任何人的努力”。华为的“垫子文化”、比亚迪的“口罩精神”，都体现了不舍昼夜的艰苦奋斗精神，包括像马斯克这样的人。过去讲美国科学家和企业家多么潇洒，经常打高尔夫等，现在已经不是这个概念了。在技术迭代如此快速、竞争程度如此激烈的情况下，企业家须要超常付出。

王传福在战略上藐视制造技术，有一种不畏艰难的乐观创新精神，“技术狂人、创新达人”，是对他的个性化描写。

第三，派生出来的企业特质和运作方法。一个必要条件加一个充分条件，派生出企业特质和运作方法。归纳起来有以下几点：

一，对汽车行业发展大趋势有比较清醒的认知。汽车行业发展的大趋势，概括起来就是安全、节能、环保，所以比亚迪坚持选择电动智能汽车的技术路线。

微观层面，比亚迪对国内市场不同阶段的用户需求把握得非常好。所谓电动智能，电动化是基础，智能化是上层建筑；电动化是必要条件，智能化是充分条件。现阶段用户对新能源汽车的需求是什么？第一是安全，第二是省心，第三是省钱。亦因此，对客户而言，现阶段不能产生增值服务的一些东西，没有必要立刻加装。

作为企业决策者或者技术决策者一定要清楚，在每个阶段，产品和技术应该满足什么样的场景需求，以及如何应对场景需求。以智能驾驶为例，无论单车智能还是网联智能，应该适度超前储备技术和产品，但没必要过早推出应用场景尚不成熟的技术和产品。

一个是对大趋势的把握，行业怎么走；一个是对市场阶段性需求的认知，怎么把新技术变成新产品，和市场应用场景的节奏匹配起来。在这些方面，比亚迪确实下了很多工夫，其经验值得总结，这对汽车行业具有很强的指导意义。

二，有电和精密制造的基因。比亚迪触电较早，原来做3C电池、手机壳和手机代工，做模具、产线、装备等，横向一体化、纵向一体化，在电和精密制造领域积累了丰厚的经验和资源。

三，超级体量的垂直整合。特斯拉发展模式的一大原则就是超级生产。某种程度上，垂直整合就是超级生产的重要基础，比亚迪已经初步形成一个生态系统。在同一个生态圈里，软件和硬件的解耦、整合或者融合的效率就要高很多。

垂直整合迎合了当今制造业的转型升级。当下，全球正在展开第四次工业革命，对汽车行业而言，就是从丰田生产方式到特斯拉发展模式。特斯拉发展模式是基于丰田生产方式，把软件以及AI等产业形态进行革命化重组，形成全新的生态系统。

比亚迪还没有真正做到这些，但已经具备很好的基础。

四，具有中国特色的研发体系。什么叫中国特色？包括研发流程的管理技术、研发手段、研发技术环境等。在这些方面，我们现在可能和世界先进水平还有一些距离，这不得不承认。但我们的优势在哪里？在于丰富的人力资源。

比亚迪用的就是人海战术，研发队伍现有8万人，去年是5万人。我特意问过他们，做软件有多少人？回答是1万人。5万研发团队中有1万人做软件，这可能是目前国内其他企业无法企及的。

在比亚迪，一个课题往往有两个课题组在做，谁先做出来，谁做得好，就用谁的。这在国外不可能，一方面人工成本太高，二是也没有那么多资源。

我之所以称之为“中国特色”——比亚迪可以有这么多人去干这件事情，可以用两个组或者3个组去干同一个课题，最后再取长补短，因为这是很特别的一种研发模式，是比亚迪对中国充沛资源以及所处研发环境的准确认知，所采取的一种策略。

五，具有比亚迪特色的人才战略。概括起来就3句话：第一句话，大量引进知识型员工，立足自主培养。比亚迪去年引进1.5万名本科以上毕业生，今年这个数字达到3万人。第二句话，适当引进成熟人才，避免文化过度冲突。第三句话，合理利用国外智力，实现人才国际化。这3句话也是基于对中国国情的充分认知。

现在，本科毕业生到企业后每人每年平均费用为10万~15万元。成熟人才引进动辄翻番，这边30万元、那边就得60万元，他一个人相当于4个人的用工成本。

还应该看到，现在的大学生和10年、20年前的完全不一样。一方面，他们在学校里接受教育的氛围、方法和工具不一样。另一方面，他们从小玩手机、玩游戏、玩电脑，到企业后，像卡提亚（CATIA）、Pro/E这些大型工业软件上手很快。再加上数字模拟，试验、装车、结构、解构都可以在电脑上进行，这些新生代两三年后就能成长为成熟人才。 正是对现实的认真解析，比亚迪才有这样的洞见。很多企业一上来就问应聘者在哪里干过，希望用成熟人才。成熟人才成本高。企业要生存发展，要永续经营，何必急在一两个月或者一两年。比亚迪特色的人才战略，很有意思，也值得总结。

六，超级努力工作的文化，具体体现为“口罩精神”。不可想象，比亚迪仅用一周时间，就把口罩生产线造出来了，这是外国人想不明白、我们自己也没太想明白的事。其实就是前面提到的几方面因素，再加上超级努力工作的文化使然。

以上是对“比亚迪为什么赢”的思考。但另一方面，比亚迪同样面对诸多挑战，毕竟在技术迭代如此快速的背景下，什么情况都可能发生。亦因此，比亚迪还要对竞争环境和挑战有着更清醒的认识。当然，悲观者往往正确，但乐观者往往成功。我们一方面要乐观，另一方面还要理性，这样企业才能可持续发展。 

▍比亚迪的挑战

从行业和企业角度来看，首先是特斯拉。

在电动智能汽车领域，特斯拉已经引领潮流。马斯克认为，所谓专利，是给后进入者埋下地雷，最重要的是创新速度比别人更快。特斯拉令人敬畏之处，就在于创新速度。

一是硬件在不断创新，如电驱动系统包括圆柱电池，C2B、C2C等在不断推陈出新，还有车身压铸等硬件都在持续创新。

二是软件定义产品。特斯拉去年全球销售电动汽车131万辆，净利润高达854亿元。我们都在讲软件定义产品，更多的是讲定义产品的性能和品质，从特斯拉的实际表现来看，软件定义成本更具杀伤力！电驱动系统靠VCU、MCU、BMS数据协同，效率更高。装同样的电池，续驶里程更多；而达到同样的续驶里程，如果做到数据协同，那么，电池可以少装，成本下降。

还有自动驾驶的感知系统。很多企业都喜欢堆激光雷达，但特斯拉一上来就用毫米波雷达和4D成像技术。你用万元级硬件装备，它用千元级；你用千元级，它用百元级……其底气，来自强大的软件能力。

当然我们也有我们的优势。解析特斯拉的优点，旨在取长补短，互相学习，互相借鉴。

其次，同样要重视丰田汽车和大众汽车的“大象转身”。

丰田汽车毋庸多言，它是全球汽车行业里少有能打节奏的汽车企业。该有的技术它都有——锂电、燃料电池，混动自不必多说。丰田汽车2023财年利润达到1700多亿元，尽管比2022财年稍减，但也非常了不起。丰田汽车秉承在技术上要永立潮头的理念，加上学习型企业的特质，它有很多值得我们学习的地方。

大众汽车集团电动化转型起步较早，全球化产业布局步伐日益加快，加上充沛的资源禀赋和德国车企的品牌号召力，亦具备业界王者的基本素质。

从技术角度来看，比亚迪还要注意一些潜在风险点。

一是固态电池。尚不清楚比亚迪对固态电池研究到什么程度，丰田汽车有望在2027年推出固态锂电池，届时这个行业将发生什么变化？这是比亚迪应关注的第一个风险点。

二是软件问题。一是电动智能汽车产品软件，二是工业软件。

三是地缘政治。如果因地缘政治导致芯片以及核心零部件脱钩，带来的产业困局如何突破？比如芯片，14nm以下基本被卡；14nm以上芯片的设计、制程工艺、产线扩建，包括配件维修，可能会遇到一些障碍。

有人会说，对于汽车，50nm以上制程工艺就够用了。但要实现电动智能化，芯片用到2000颗以上时，功耗和运算效率问题就得认真考虑。大家都在同等技术层面上公平竞争没有问题，但如果人家有而你没有，那就会有问题。

当然，这不是一个汽车企业能解决的问题，但企业层面需要考虑，在全球化布局上如何曲线解决这些问题？所谓销地产，包括如何在发达国家布局，借用当地一些力量规避脱钩，规避相关国家的政策约束，和当地企业开展有效合作等。

▍比亚迪如何持续健康快速发展

丰田汽车之所以能实现持续、健康、快速的发展，是基于企业的强大的学习和创新能力，通过共享新知识，建立有效的反馈系统和反思系统，形成组织记忆和全新知识体系，以保持强烈的创新冲动和扎实的创新实践。

比亚迪要实现持续健康的发展，还必须百尺竿头更进一步。

其一，要有更加高瞻远瞩的战略谋划。

其二，创建和提升可持续发展的企业文化。包括如何建立内部适度竞争机制，以应对外部激烈竞争的文化，内部以员工为中心更关注员工个体的成长；如何善待产业链上下游的企业，建立和谐共生、反应敏捷的生态系统；如何与友商一起改善和保护好汽车行业竞争环境，为中国品牌崛起贡献更多的力量；如何做一个受人尊重的企业公民等。

其三，要研究特斯拉发展模式，实现真正意义上的转型升级。

特斯拉是在丰田跑道上起飞的，充分融合了丰田精益生产文化。当前正在进行的第四次工业革命工中，特斯拉发展模式是典型代表。所谓超级生产、交叉整合、软件融合等这些新思维，其实就是高效利用AI或者IT工具，结合丰田生产方式，从精益生产到精益企业，从依靠资源的高强度投入，转向更注重资源的配置效率，极大提高人均劳动生产率，以期实现从丰田模式到特斯拉模式的转变。

比亚迪有这方面的能力，它已经具备一定的基础，再加上王传福超强的学习力。期望比亚迪不断挑战自我，实现健康、持续发展，成为世界级新能源产业的先锋企业和品牌。

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