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成为“王者”,比亚迪还要向特斯拉丰田大众学什么

来源:新能源汽车网
时间:2023-08-17 16:18:08
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成为“王者”,比亚迪还要向特斯拉丰田大众学什么作者|帮宁工作室编辑|葛帮宁出品|帮宁工作室(gbngzs)|编者按王传福再次缔造了比亚迪速度。2023年8月9日,比亚迪迎来第500

作者|帮宁工作室

编辑|葛帮宁

出品|帮宁工作室(gbngzs)

|编者按

王传福再次缔造了比亚迪速度。

2023年8月9日,比亚迪迎来第500万辆新能源汽车下线的高光时刻,成为全球首家达成这一纪录的车企。20年间,比亚迪从一个籍籍无名的行业小卒,一跃成为全球新能源汽车王者,其一举一动都牵动着行业神经。外界开始用更挑剔也更复杂的眼光来看待这个新王者。

为什么是比亚迪?站在500万辆新起跑线上,比亚迪这个新王者应该具备怎样的全球视野、格局和价值观?它应该向特斯拉、丰田汽车和大众汽车集团等世界级品牌学习什么?它如何在全球化道路上走得更远……

近日,帮宁工作室对话一位行业资深人士,倾听他对比亚迪为何赢、如何继续赢,以及以王传福为代表的中国企业家综合素质的看法,对其观点略作编辑在此刊发,希冀对中国企业家将下一轮产业革命看得更深更远、对中国汽车产业高质量发展,带来一定的启迪。

▍为什么是比亚迪

首先,企业的机制,这是必要条件。

我向来强调,一个充分竞争的产业、一个充分市场化的行业,良好的企业机制是必要条件。道理很简单,如果机制、产权结构、治理结构不具备参与全球竞争的能力,你凭什么赢?

必要条件的必要作用表现在4个方面:一是决策效率。没那么多报批审批等复杂流程,或者滞留在某个节点上。决策效率高,谋定而后动,谋定效率高,执行力强。企业竞争不在于原有资源多么充沛,关键是资源配置效率,而资源配置效率取决于决策效率和执行效率。

二是战略定力。比亚迪EV、DM-i超级混动这两个基本平台都经历了3次迭代,从1.0发展到3.0,且每一代都有非常翔实的、具有适度超前竞争力的技术或产品。比如DM-i 3.0,发动机从燃烧效率循环模式、混动系统、动力电池,都有明显的技术升级,而不是号称迭代到2.0或者3.0——那样只有帽子,没有内容。

为什么王传福讲话时那么激动?因为坚持很难。每一次迭代难度都很大,有时甚至看不到希望,最后坚持下来实现突破,这种战略定力极其关键。它决定了比亚迪能在两个基本平台上进行3次迭代,而且推出卓有成效的新技术和新产品。

三是企业家权威。王传福讲“我决定了就要干,即使走错了,我也认了”,这是民营企业家的优势。机制决定了企业家的权威,产权结构决定了企业家的权威,当然更本质的因素是企业家的综合素质。

四是文化传承。20年时间,比亚迪积累了特有的电动汽车文化,派生出通过实践不断总结、不断提炼形成的文化理念,然后在企业范围内进行传播深耕,多年下来一脉相承。

其次,企业家的综合素质,这是充分条件。

这么多年来,进入汽车行业或者其他产业的企业有很多,但比亚迪为什么能独树一帜?很重要的一条,就是企业家的综合素质。综合素质说复杂也不复杂,其实就是稻盛和夫先生(日本著名企业家)总结的几句话。

第一句话,“纯正的动机”。比亚迪有句口号“为地球降温1℃”,这体现了企业的动机和格局。

我在多个场合讲过,企业家格局非常关键。为什么马斯克(Elon Musk,特斯拉首席执行官)能做一个国家都难以成功的一些大事?因为他的想法和别人不一样,比如他说“这个地球不配我死”,于是有了开辟人类第二生存空间的火星移民计划。

乔布斯(Steve Jobs,苹果公司联合创始人)认为,“活着就是为了改变世界”。他思考的不是一己私利,而是为人类的进步做点什么,所以就有了智能手机和移动互联网。

企业的格局有多大,延伸拓展能力就有多大。

第二句话,“正确的思维”。其重要性不必多说。

第三句话,“强烈的愿望”。如果没有强烈的愿望作为支撑,遇到困难、挫折和坎坷就会打退堂鼓,就会精神疲软。而一定要把它做成、也一定能做成的愿望,是做实业的强大驱动力。

第四句话,“付出不逊于任何人的努力”。华为的“垫子文化”、比亚迪的“口罩精神”,都体现了不舍昼夜的艰苦奋斗精神,包括像马斯克这样的人。过去讲美国科学家和企业家多么潇洒,经常打高尔夫等,现在已经不是这个概念了。在技术迭代如此快速、竞争程度如此激烈的情况下,企业家须要超常付出。

王传福在战略上藐视制造技术,有一种不畏艰难的乐观创新精神,“技术狂人、创新达人”,是对他的个性化描写。

第三,派生出来的企业特质和运作方法。一个必要条件加一个充分条件,派生出企业特质和运作方法。归纳起来有以下几点:

一,对汽车行业发展大趋势有比较清醒的认知。汽车行业发展的大趋势,概括起来就是安全、节能、环保,所以比亚迪坚持选择电动智能汽车的技术路线。

微观层面,比亚迪对国内市场不同阶段的用户需求把握得非常好。所谓电动智能,电动化是基础,智能化是上层建筑;电动化是必要条件,智能化是充分条件。现阶段用户对新能源汽车的需求是什么?第一是安全,第二是省心,第三是省钱。亦因此,对客户而言,现阶段不能产生增值服务的一些东西,没有必要立刻加装。

作为企业决策者或者技术决策者一定要清楚,在每个阶段,产品和技术应该满足什么样的场景需求,以及如何应对场景需求。以智能驾驶为例,无论单车智能还是网联智能,应该适度超前储备技术和产品,但没必要过早推出应用场景尚不成熟的技术和产品。

一个是对大趋势的把握,行业怎么走;一个是对市场阶段性需求的认知,怎么把新技术变成新产品,和市场应用场景的节奏匹配起来。在这些方面,比亚迪确实下了很多工夫,其经验值得总结,这对汽车行业具有很强的指导意义。

二,有电和精密制造的基因。比亚迪触电较早,原来做3C电池、手机壳和手机代工,做模具、产线、装备等,横向一体化、纵向一体化,在电和精密制造领域积累了丰厚的经验和资源。

三,超级体量的垂直整合。特斯拉发展模式的一大原则就是超级生产。某种程度上,垂直整合就是超级生产的重要基础,比亚迪已经初步形成一个生态系统。在同一个生态圈里,软件和硬件的解耦、整合或者融合的效率就要高很多。

垂直整合迎合了当今制造业的转型升级。当下,全球正在展开第四次工业革命,对汽车行业而言,就是从丰田生产方式到特斯拉发展模式。特斯拉发展模式是基于丰田生产方式,把软件以及AI等产业形态进行革命化重组,形成全新的生态系统。

比亚迪还没有真正做到这些,但已经具备很好的基础。

四,具有中国特色的研发体系。什么叫中国特色?包括研发流程的管理技术、研发手段、研发技术环境等。在这些方面,我们现在可能和世界先进水平还有一些距离,这不得不承认。但我们的优势在哪里?在于丰富的人力资源。

比亚迪用的就是人海战术,研发队伍现有8万人,去年是5万人。我特意问过他们,做软件有多少人?回答是1万人。5万研发团队中有1万人做软件,这可能是目前国内其他企业无法企及的。

在比亚迪,一个课题往往有两个课题组在做,谁先做出来,谁做得好,就用谁的。这在国外不可能,一方面人工成本太高,二是也没有那么多资源。

我之所以称之为“中国特色”——比亚迪可以有这么多人去干这件事情,可以用两个组或者3个组去干同一个课题,最后再取长补短,因为这是很特别的一种研发模式,是比亚迪对中国充沛资源以及所处研发环境的准确认知,所采取的一种策略。

五,具有比亚迪特色的人才战略。概括起来就3句话:第一句话,大量引进知识型员工,立足自主培养。比亚迪去年引进1.5万名本科以上毕业生,今年这个数字达到3万人。第二句话,适当引进成熟人才,避免文化过度冲突。第三句话,合理利用国外智力,实现人才国际化。这3句话也是基于对中国国情的充分认知。

现在,本科毕业生到企业后每人每年平均费用为10万~15万元。成熟人才引进动辄翻番,这边30万元、那边就得60万元,他一个人相当于4个人的用工成本。

还应该看到,现在的大学生和10年、20年前的完全不一样。一方面,他们在学校里接受教育的氛围、方法和工具不一样。另一方面,他们从小玩手机、玩游戏、玩电脑,到企业后,像卡提亚(CATIA)、Pro/E这些大型工业软件上手很快。再加上数字模拟,试验、装车、结构、解构都可以在电脑上进行,这些新生代两三年后就能成长为成熟人才。 正是对现实的认真解析,比亚迪才有这样的洞见。很多企业一上来就问应聘者在哪里干过,希望用成熟人才。成熟人才成本高。企业要生存发展,要永续经营,何必急在一两个月或者一两年。比亚迪特色的人才战略,很有意思,也值得总结。

六,超级努力工作的文化,具体体现为“口罩精神”。不可想象,比亚迪仅用一周时间,就把口罩生产线造出来了,这是外国人想不明白、我们自己也没太想明白的事。其实就是前面提到的几方面因素,再加上超级努力工作的文化使然。

以上是对“比亚迪为什么赢”的思考。但另一方面,比亚迪同样面对诸多挑战,毕竟在技术迭代如此快速的背景下,什么情况都可能发生。亦因此,比亚迪还要对竞争环境和挑战有着更清醒的认识。当然,悲观者往往正确,但乐观者往往成功。我们一方面要乐观,另一方面还要理性,这样企业才能可持续发展。 

▍比亚迪的挑战

从行业和企业角度来看,首先是特斯拉。

在电动智能汽车领域,特斯拉已经引领潮流。马斯克认为,所谓专利,是给后进入者埋下地雷,最重要的是创新速度比别人更快。特斯拉令人敬畏之处,就在于创新速度。

一是硬件在不断创新,如电驱动系统包括圆柱电池,C2B、C2C等在不断推陈出新,还有车身压铸等硬件都在持续创新。

二是软件定义产品。特斯拉去年全球销售电动汽车131万辆,净利润高达854亿元。我们都在讲软件定义产品,更多的是讲定义产品的性能和品质,从特斯拉的实际表现来看,软件定义成本更具杀伤力!电驱动系统靠VCU、MCU、BMS数据协同,效率更高。装同样的电池,续驶里程更多;而达到同样的续驶里程,如果做到数据协同,那么,电池可以少装,成本下降。

还有自动驾驶的感知系统。很多企业都喜欢堆激光雷达,但特斯拉一上来就用毫米波雷达和4D成像技术。你用万元级硬件装备,它用千元级;你用千元级,它用百元级……其底气,来自强大的软件能力。

当然我们也有我们的优势。解析特斯拉的优点,旨在取长补短,互相学习,互相借鉴。

其次,同样要重视丰田汽车和大众汽车的“大象转身”。

丰田汽车毋庸多言,它是全球汽车行业里少有能打节奏的汽车企业。该有的技术它都有——锂电、燃料电池,混动自不必多说。丰田汽车2023财年利润达到1700多亿元,尽管比2022财年稍减,但也非常了不起。丰田汽车秉承在技术上要永立潮头的理念,加上学习型企业的特质,它有很多值得我们学习的地方。

大众汽车集团电动化转型起步较早,全球化产业布局步伐日益加快,加上充沛的资源禀赋和德国车企的品牌号召力,亦具备业界王者的基本素质。

从技术角度来看,比亚迪还要注意一些潜在风险点。

一是固态电池。尚不清楚比亚迪对固态电池研究到什么程度,丰田汽车有望在2027年推出固态锂电池,届时这个行业将发生什么变化?这是比亚迪应关注的第一个风险点。

二是软件问题。一是电动智能汽车产品软件,二是工业软件。

三是地缘政治。如果因地缘政治导致芯片以及核心零部件脱钩,带来的产业困局如何突破?比如芯片,14nm以下基本被卡;14nm以上芯片的设计、制程工艺、产线扩建,包括配件维修,可能会遇到一些障碍。

有人会说,对于汽车,50nm以上制程工艺就够用了。但要实现电动智能化,芯片用到2000颗以上时,功耗和运算效率问题就得认真考虑。大家都在同等技术层面上公平竞争没有问题,但如果人家有而你没有,那就会有问题。

当然,这不是一个汽车企业能解决的问题,但企业层面需要考虑,在全球化布局上如何曲线解决这些问题?所谓销地产,包括如何在发达国家布局,借用当地一些力量规避脱钩,规避相关国家的政策约束,和当地企业开展有效合作等。

▍比亚迪如何持续健康快速发展

丰田汽车之所以能实现持续、健康、快速的发展,是基于企业的强大的学习和创新能力,通过共享新知识,建立有效的反馈系统和反思系统,形成组织记忆和全新知识体系,以保持强烈的创新冲动和扎实的创新实践。

比亚迪要实现持续健康的发展,还必须百尺竿头更进一步。

其一,要有更加高瞻远瞩的战略谋划。

其二,创建和提升可持续发展的企业文化。包括如何建立内部适度竞争机制,以应对外部激烈竞争的文化,内部以员工为中心更关注员工个体的成长;如何善待产业链上下游的企业,建立和谐共生、反应敏捷的生态系统;如何与友商一起改善和保护好汽车行业竞争环境,为中国品牌崛起贡献更多的力量;如何做一个受人尊重的企业公民等。

其三,要研究特斯拉发展模式,实现真正意义上的转型升级。

特斯拉是在丰田跑道上起飞的,充分融合了丰田精益生产文化。当前正在进行的第四次工业革命工中,特斯拉发展模式是典型代表。所谓超级生产、交叉整合、软件融合等这些新思维,其实就是高效利用AI或者IT工具,结合丰田生产方式,从精益生产到精益企业,从依靠资源的高强度投入,转向更注重资源的配置效率,极大提高人均劳动生产率,以期实现从丰田模式到特斯拉模式的转变。

比亚迪有这方面的能力,它已经具备一定的基础,再加上王传福超强的学习力。期望比亚迪不断挑战自我,实现健康、持续发展,成为世界级新能源产业的先锋企业和品牌。

       原文标题 : 成为“王者”,比亚迪还要向特斯拉丰田大众学什么