魏建军的70条商业思考，解释了这位小城企业家为何能脱颖而出？

导语：本文梳理了魏建军领导长城汽车32年过程中的70条商业思考，包括创业维艰、企业经营、战略、品牌和组织管理等5个方面，以帮助读者了解长城汽车作为诞生于保定这样一座普通北方小城的车企，是如何走上中国汽车产业舞台中央的？

田姗姗 ｜ 作者 砺石商业评论 ｜ 出品

汽车产业贡献了中国最多的优秀企业家。

其中，比亚迪王传福、吉利李书福、长城汽车魏建军与奇瑞尹同跃是最为杰出的4个代表，他们共同担起了中国民族汽车工业崛起的重任。

我们在之前曾梳理过王传福、李书福的商业思考。本文特梳理了魏建军领导长城汽车32年过程中的70条商业思考，包括创业维艰、企业经营、战略、品牌和组织管理等5个方面，以帮助读者了解长城汽车作为诞生于保定这样一个普通北方小城的车企，是如何走上中国汽车产业舞台中央的？

一

关于创业维艰

1．起初并没有远大的抱负和理想，走一步看一步。

2．刚接手的第一年（1990年），我们以农用车起步，很快在这一门槛较低的市场站稳了脚，并在第二年下线了第一批“长城轿车”，成功打开销路，为先期发展积攒了力量。但1994年，国家出台了《汽车工业产业政策》，汽车产业开始实行目录制管理。我们生产的轿车上不了《目录》，成了“黑户”，我们只得忍痛停掉了轿车项目，长城的收入锐减，企业前途渺茫。

3．在大市场里找一些小机会。

4．真正让长城汽车站住脚的，是1995年转产皮卡的决定。经过调研，我们发现当时国内生产皮卡的厂家很多，但产品技术落后，很难满足市场需求。我们决定试试。

5．一定程度上，长城汽车引导了中国市场对皮卡的需求。

6．当时皮卡发展得不错，但大城市的限行决定了我们的成长空间十分有限。

7．咱不玩这个，就靠车挣钱。（2003年长城汽车上市拿到融资后，有人提议利用融资的资金优势去股市上让钱生钱，魏建军拒绝。）

8．技术落后伤自尊。

9．摊子铺得过大，往往会浪费过多精力，还没有商业价值，长城坚决不做五项全能冠军！

10．什么样的产品最有优势？我认为应该是在某一领域专注发力，做到极致。

11．（市场下行期）“让利不让市场”这个路径是没有问题的。在保定做生意有一句老话：宁可站着赔，不可坐着等，一等啥都没了。资本市场应该更尊重这种说法，让利我还能活着，不让利我就“死”了。（2019年接受媒体采访）

12．对长城汽车来说，这三年（2017－2019年）比以前挣钱多的时候更加有价值。以前长城利润好的时候100多亿，但能挣钱并不意味着企业多么健康，这让我的思维产生了很大的变化，在公司治理方面做了很多改革。以前都说长城利润高是因为控制成本的能力强，实际上不是那么回事儿。到今天我们在控制成本上还有很多浪费。让利不让市场，最终的结果是促进变革、提高效率，所以依然会有比较好的财务表现。（2019年接受媒体采访）

13．在长城近十年三次重大抉择中，我们最大的感悟也是最大的收获，就是企业模式决定了成败。聚焦是先进的模式。当别人在品类上都在做加法的时候，长城一直在做减法。（2017年魏建军参加第三届定位中国峰会的演讲）

14．面向全球竞争，就是面对一个完全不确定的充满变数的世界，我们要问：长城汽车挺得过明年吗？此时的我如履薄冰，因为已经到“而立之年”的长城汽车，并没有经历过真正意义上的大风大浪，我们谁也无法预知当真正的危机来临之际，长城汽车是否真的具备绝境中以“变与不变”脱困的本领。（2020年，魏建军发布了一封公开信《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》）

二

关于企业经营

15．危机就是价值，所以我们抓住这个机会，大力推动变革，形势再差点对我们也没有什么坏处。（2019年接受媒体采访）

16．没有危机感才是最大的危机。此时此刻，用这句话来形容长城汽车乃至中国汽车产业，是最为合适的。（2020年，魏建军发布微电影《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》）

17．对于未来，只有始终保持危机感，始终保持对于行业的敬畏，我们才有可能在接下来的背水一战中活下来，并且活下去。这就是为什么我们不在这个时候庆祝，而是反思。（2020年魏建军接受媒体采访）

18．低谷时期对一个国家、企业是有好处的。低谷倒逼创新，如果天天不用费劲就能挣钱，还创什么新？

19．长城汽车过去这三十年，是成功的三十年，甚至于有人跟我说，长城汽车仅用三十年就追平了欧美汽车企业一百多年的脚步。但在我看来，过去三十年长城汽车所取得的成就，很大一部分要归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。

如今，红利将尽，加之全球经济下行、疫情冲击、外资品牌和造车新势力的合围，在我看来，我们的未来或许将“命悬一线”。（2020年，魏建军发布了一封公开信《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》）

20．有人认为垂直整合就是造了多少发动机、变速器或座椅，但它的准确定义是由主机厂主导的组织，主导就是绝对的掌控。

21．我认为这是一个技术时尚型消费。你不开个特斯拉，不体验体验它那个智能，就觉得有点土鳖和Out的感觉。（魏建军评价特斯拉）

22．上一个产品并不是那么难，去掉一个产品是非常难抉择的。

23．我们当时宣布不再做轿车，只做SUV的时候，外部的争议也非常大：媒体的争议，投资者的争议，压力非常大。面对这么多压力，我们还是选择了只做SUV，可以说今天得到这样一个成果是来之不易的。（2017年魏建军参加第三届定位中国峰会的演讲）

24．聚焦模式饱受争议，却是企业打造强大品牌的有效模式。作为企业界人士，应该不畏惧争议，坚决走自己的道路，勇敢地走下去。（2017年魏建军参加第三届定位中国峰会的演讲）

25．（2008年金融危机之后）我们逐步确立了聚焦“打造SUV领导者”这样一个明确的目标，建立哈弗专注、专业、专家的品牌形象。这个目标可以说经过多年的聚焦战略的实施，也实现了。聚焦战略，引领哈弗从零起步，做到了年销过百万辆，连续14年保持中国SUV销量冠军。聚焦让我们得到了回报。无论过去、现在、还是将来，聚焦战略始终是长城的核心战略。我们为此提出了一个方向，SUV不做到全球第一，不考虑推出轿车。（2017年魏建军参加第三届定位中国峰会的演讲）

26．单腿走路，绝对比脚踏几只船风险要小。如果不能在某一领域聚焦，那么中国车企也将像过去的家电、PC和手机制造商一样，在一轮红海竞争后灰飞烟灭，什么都不会留下。

27．哈弗先进的聚焦模式，也许会颠覆美国车企。2009年，通用以820亿美元的资产和1730亿美元的债务申请破产的时候，正是哈弗SUV在中国崛起的时候，我们应该把握住中国汽车崛起的历史机遇，早日实现赶超日韩的品牌目标。（2017年魏建军参加第三届定位中国峰会的演讲）