听小鹏汽车董事长兼CEO何小鹏讲述一个真正互联网明星的造车观

最近，关于小鹏汽车的话题很多。刚刚拿到B＋轮40亿元融资，又跟蔚来汽车董事长兼CEO李斌打下了年底万辆交付的赌局。赌约话音未落，品牌发布会上关于“智能汽车的核心在运营，而不在制造”的几页PPT，便惹得舆论一片哗然。一时间，小鹏汽车被放在了聚光灯下。人们突然发现，小鹏汽车在前一个阶段，已经完成了7轮融资，累计融资超过100亿元。公司估值高达250亿元，并且已经开始向产品量产投放做准备。

今天，新势力造车正进入第二轮发展阶段。上一轮不少新势力车在关于资金、制造、交付等诸多问题上，被业界广泛关注和质疑。有人甚至说，第二轮发展，新势力车企谁能解决好上一轮发展未解决的几大问题，谁能抓住互联网的“新”，谁就有可能进入这一轮的舞台中央。

寰球汽车集团董事长兼CEO、汽车商报总编辑吴迎秋（左）与小鹏汽车董事长兼CEO何小鹏（右）

小鹏汽车取得的这些成果，让人刮目相看。有人说，这与其董事长何小鹏的互联网经历有着密不可分的关系。那么，何小鹏为什么会从互联网行业过来跨界造车？小鹏汽车究竟是一个怎样的互联网造车新势力？他们是怎么一步步发展起来的？对于新汽车，何小鹏又是怎么思考的？前不久，寰球汽车集团董事长兼CEO、汽车商报总编辑吴迎秋与小鹏汽车董事长兼CEO何小鹏进行了一场深度交流。我们发现，对于造车新势力而言，真正的互联网人反而更加注重新旧融合，更加注重综合发挥互联网经验的优势。

真正的互联网人造车

吴迎秋：最近，我见了不少造车新势力企业的老总。私下里，我曾问过他们了解何小鹏吗？大家的回答，感觉好像都不清晰，只知道你原来是阿里巴巴做UC浏览器的，做得很成功。

互联网新汽车的第一轮热潮过去了。在第一轮浪潮当中，我们常常看到，处于舞台中央的人，不得不面对很多问题，比如交货周期、钱等，并且，在那样的拷问下，他们多多少少显得有点被动。那么，第二轮浪潮，什么样的人能成为代表？谁能走进舞台中央？围绕第一轮浪潮出现的问题，直到今天没有得到解决。他们能不能解决？小鹏汽车在第一轮浪潮中的形象应该是模糊的，低调的。今天不同了，先是你们对外宣称完成了B＋轮40亿元的融资，接着舆论上又热炒你与蔚来李斌的“口水仗”，马上你要将自己的新汽车推向市场。事实上，你已经不知不觉地站在了第二轮浪潮的舞台中央。对于你来说，首先要接受的拷问就是：你是谁？你凭什么能成功？

我们就从这里说开去吧。

何小鹏：我大学毕业以后，做的是TO B的生意，就是跟中国政府、运营商做生意。那个时候一直在想，什么时候我们做的产品，才能不仅卖给大客户，而且也卖给最终的用户。2004年，中国的PC互联网已经起来了，移动互联网刚刚开始，那时候联网的速度很慢，但是基本的移动互联雏形已经出现。

当时我们就在想，未来手机是不是可以像电脑一样，甚至比电脑还有不同，能做很多事？一个很原始的想法冒了出来：做一个移动互联网的公司，做手机的邮箱，做手机的浏览器。当时，跟我们一样做移动互联网业务的公司，全国差不多有1500家。可以说，我们是第一批中国移动互联网的创业者。

2004年，UC浏览器创立，我主要负责企业内部管理，管产品、运营，构建企业运营体系。创立UC后，我们学会了如何在一个月四个亿活跃用户的情况下，去做好用户体验和用户运营。此外，在互联网创业中，我们也学会了如何战略转型。UC经历了四次战略转型：从做企业市场到做个人市场，从做一个工具到做多个工具，从做多个工具的国内市场到做它的国际市场，然后从做产品到做内容服务体系。在四次战略转型中，我学到了大企业如何管理，企业如何才能够有效率，哪些风险会导致企业垮掉，我也学会了如何成为一个商人，学会了如何了解数据，如何使用大数据的逻辑。

2014年UC被阿里巴巴并购了，这是当年中国最大的互联网并购案，并购金额差不多有40亿美金，股票加现金，大部分是股票。这次并购也成为了中国科技企业大型合并案中最成功的案例之一。与阿里整合之后，我也学到很多知识，管了更多业务线，对数据、商业、竞争、战略的思考，有很大的不同。

吴迎秋：40亿美金，对于很多人来说其实很重要，凸现了这件事在互联网界的地位。

何小鹏：也就是在那个时候，我开上了特斯拉。我觉得很多人，包括我在内对一个硬件产品的描述，和对一个软件产品的描述，完全是两个维度。我在2014年开特斯拉之前，早就听说了埃隆·马斯克。但是，我从来没有太关注过这个事情，因为我一直没觉得汽车还能造出什么不同。但是，2014年拿到中国第一批特斯拉，开起来之后，给我的冲击非常强烈。

吴老师：什么冲击？

何小鹏：原来一家互联网企业还能够造车！这是第一个冲击。第二，这款车跟其他车在使用上有非常大的差别。因为是电动的，它很安静，加速度很快。它还有一个很大的屏幕，可以让人机交互体验完全不一样。它给我带来特别多新的冲击。

我觉得在软件行业，很多人体验一个产品，就是在应用商店下载它、使用它。如果好继续用，不好就卸载或者不管了。汽车行业要去创造一个好的体验难度很高，但是一旦你把这个产品做好，它所带来的口碑将非常可观。我觉得中国一定要有人造出高性价比、强自动化的车，并且形成好的口碑。它刚开始规模不用很大，甚至，刚开始有几千辆到几万辆的销售规模就足以产生未来口碑的种子。

2014年，我觉得这个时代会到来，就先去找团队。后来找到了小鹏汽车，当时叫橙子汽车。这个团队很年轻，他们做过从0到1的新能源车的全过程。而且，他们学习能力很强，执行力很强，能够说到做到。另外，他们还愿意招聘比自己更强的人，并且把他们聚合在一起。我觉得，这些特点是橙子汽车当时走得很快的原因，也是我愿意投资他们的原因。

互联网以点撬动整体，造车则靠体系的力量

吴迎秋：这一段经历很多人不知道。2014年，阿里的收购轰动业界，凸显了你在互联网领域里是个有地位、有影响力的人。其实，你是互联网领域里的一个重量级明星。你搞汽车的动机也很有意思，是2014年拥有了一辆特斯拉。它让你看到、感觉到了互联网领域的人，也可以造出一款跟传统汽车不一样的车。所以，你相信自己也能行。你做汽车的过程从投资人，到自己当老板；先让别人干，到自己上阵。你是真正的互联网人进入到造车这个领域。

很有意思的是现在很多人将新势力造车叫互联网造车，是互联网行业的人进入到汽车行业来造车的。而经过第一轮热潮之后，大家给它贴了一个标签，叫PPT造车，光会说不会做。你怎么来看别人评价互联网造车就是PPT造车这个事？

何小鹏：最开始是有少量来自互联网的造车团队，用了一些PPT的手法，取得了一些关注，但是最后没有把事情做成，导致了大家给予不好的评价。从他们的逻辑来看，是期望通过这种方式获得关注，通过关注获得资金。我觉得这个模式在汽车领域很难，但是在软件领域、互联网领域是有可能的，因为这个代表了他单点的营销能力。

互联网创业与汽车创业不同，互联网创业是长板理论，某一两个点做得很强就好了。互联网创业，把营销做到极致，拿到钱，再把产品做到极致，其他都不管，它一样可以成功。但汽车不一样，汽车看到哪一个板短都得去补。如果只有一两个板很长，其他板都很短，例如资源撬动不了、供应商撬动不了、安全体系有问题、资金体系有问题等，哪一个板有问题就都是问题，公司肯定要垮掉的。

我个人认为，部分互联网汽车人不是做企业出身的。他们在互联网公司里任过职，把互联网的方式放到汽车领域里。最后他们会发现，汽车的设计、研发、供应链、生产制造、销售、售后、运营，是一个非常长的链条，非常复杂，管控难度很高。所以，我经常看到有一部分公司，成立好几年了，跟过去好像变化不大，就是因为他们在某一个点上用力过多，其他点没有建好体系。我觉得他们在单点上突破了，但是体系没做好，最后失败了。这可能就是大家觉得他们讲的比做得多的原因之一吧。

没有健全的体系，企业会出问题的；没有18～36个月的资金，这个企业是要慌的。我认为，造车到最后，还是要看管理能力、体系领导与建设能力、管理融合能力。PPT造车最大的问题在于，拿着互联网的方法，放在造车领域里面，它活不到那个时间就死掉了。

大家对于互联网人，最开始担心能不能造车，再担心能不能把车造好，后来又担心能不能实现规模交付。因为一两万辆以上的销售、交付，靠朋友圈是不可能做到的，一定要有一个真正的体系给予支撑。所以，现在小鹏汽车正在把体系建设当作更重要的事来办。

我认为，PPT造车虽然有很多问题，但是他们还是做出了很大贡献的。他们虽然失败了，但是让市场看到了这个领域的价值。我们要看到他们的过程，避开他们踩过的“坑”，学习他们的经验，去把自己的事情做好。

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